Archive for month: agosto, 2012

Realizado entre os dias 18 e 19 de julho em São Paulo, capital, o evento da Infinity – Conferences & Exhibitions teve o patrocínio da Dynamica Consultoria. As consultoras Fátima Caselli e Lilian Ramos representaram a Dynamica nos 2 dias de discussão. O objetivo do encontro foi discutir a gestão de Centros e Serviços Compartilhados (CSC) como elemento estratégico para as empresas e assim estimular os executivos dos Centros de Serviços e BPOs tendo em vista os padrões de competição globalizada. Com mais de 60 inscrições, estiveram presentes empresas como Vale S.A., Bayer S.A., Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos, ABB, Grupo Estado, Banco do Brasil S.A. entre outras. Os temas em discussão A Jornada foi estruturada com um temário abrangente para as discussões, que permitiram a visualização do contexto brasileiro inserido no cenário internacional. No primeiro dia foram tratados: a relação atual entre lideranças corporativas e os Centros de Serviços; a realidade das operações nos planos local, regional e globalizado e a orientação da cultura corporativa para a idéia de “organização vencedora”. No dia 19 os temas apontaram para questões mais concretas e busca de soluções: legislação brasileira, fisco e tributação; desenvolvimento de tecnologia; características da área de serviços; gestão de pessoas e as reais implicações da alternativa do Business Process Outsourcing (BPO). A Dynamica Consultoria e a Jornada Presente como patrocinadora, a Dynamica Consultoria encontrou na Jornada um espaço propício para discutir e esclarecer suas questões metodológicas, especialmente em relação à Gestão de Mudanças Organizacionais (GMO). Fátima Caselli, representando a Dynamica, encontrou ótima receptividade ao material institucional que distribuiu. “Leram com interesse o conteúdo”, diz Fátima, “e reagiram positivamente quanto à importância de um gerenciamento eficaz de GMO”. O fato é que também os palestrantes deram destaque ao GMO como fator essencial para um projeto de CSC. “As empresas que se encontram em estágio avançado nessa implementação, diz Fátima, deram grande importância ao apoio de consultorias para a execução dos projetos. Também chamou a atenção, durante o evento, a ênfase na busca e gestão de talentos e a preocupação com a área de comunicação”. São indicadores que confirmam o modo de operação da Dynamica Consultoria diante do mercado e do gerenciamento de GMO. Resultados Para Fátima, “as empresas participantes são de segmentos os mais variados e, no tocante a CSC, estão em estágios de maturidade bem distanciados. A maior parte se encontra nos estágios iniciais de formação de CSC o que, em verdade, aponta para boas oportunidades de negócios”. Uma visão global de negócios tem em conta a necessidade da implantação do CSC. É a forma de viabilizar o valor do negócio, inicialmente baixando custos de gestão e, em seguida, buscar resultados que serão revertidos em ganhos de FTEs (FTE – Full-Time Equivalent). As muitas empresas em estágio inicial parecem não ter uma visão estruturada de como constituir o negócio com Serviços Compartilhados e desconhece os riscos e alinhamentos necessários para organizar a área. Lilian Ramos concorda com Fátima: as empresas que trabalham com o modelo de Centros de Excelência estão em níveis diversificados de maturidade. Lilian aponta que a palestra realizada pelo The Hackett Group atesta isso. “Segundo eles existem estágios que identificam os níveis de maturidade”, explica Lilian. “E, dentro desses estágios, durante uma das dinâmicas programadas, foi possível identificar como estão sedimentadas as empresas participantes: – nível 1: 57% busca a redução dos custos dos processos – nível 2: 37% tem a meta de excelência nos níveis de serviços – nível 3:   6% busca a capacitação estratégica de negócios Segundo Lilian Ramos, o evento foi cenário de discussões importantes, aliando discussões conceituais aos exemplos práticos na apresentação de Casos. Entre as discussões chamaram sua atenção o foco principal para os aspectos estratégicos da gestão de Serviços Compartilhados. Segundo Lilian, observou-se que “o aspecto transacional pode e deve levar informações para a tomada de decisões em função dos objetivos estratégicos das empresas”. Fátima Caselli complementa a avaliação de Lilian Ramos chamando a atenção para o processo de globalização das relações econômicas. “As empresas em estágio mais avançado de implantação de CSC, principalmente as multinacionais, já estudam a criação de grandes centros compartilhados para servir negócios das Américas, Europa e Ásia. Existem, e estão sendo estudadas, as diversidades fiscais para viabilizar esses negócios”. A avaliação final é a de que o evento foi organizado com sucesso e sua boa administração permitiu que os debates fluíssem de modo produtivo. Permitiu também que os palestrantes tivessem bom posicionamento, apresentando com objetividade sua vivência com Centros de Excelência. Jornada Infinity – Centros de Excelência Realização: Infinity – Conferences & Exhibitions Patrocínio: Dynamica Consultoria 18 e 19 de julho de 2012 Amcham Business Center São Paulo – SP – Brasil   Mais detalhes sobre a programação: http://www.infinityce.com.br/csc/

A Dynamica Consultoria baseia suas ações em conceitos essenciais para executar o gerenciamento de GMO. Estes conceitos fazem parte de sua metodologia e estão sintetizados no Framework Dynamica. ma mudança organizacional deve sempre estar alinhada com a estratégia existente da empresa ou com a nova estratégia quando esta estiver sendo implantada. Quando uma empresa é criada, existem decisões relativas às suas políticas e que operam em cinco dimensões, de acordo com J.R.Galbraith. As cinco dimensões são: Estratégia: indica qual a direção que a organização pretende seguir, que tipo de clientes deseja atingir e como pretende se relacionar com fornecedores e parceiros; Estrutura: define como o poder é exercido na organização; Processos: estabelece como as informações vão fluir na empresa, Recompensas: mostra como as pessoas serão motivadas e Pessoas: indica que tipo de profissional a empresa precisa, quais habilidades são necessárias bem como suas características de personalidade. Observe a “Estrela de Galbraith”: as dimensões estão inter-relacionadas e quaisquer mudanças que venham a sofrer afetam o comportamento da empresa, determinando seu desempenho e contribuindo na formação de sua cultura. Podemos entender que as cinco dimensões compõem a estratégia maior da empresa, enquanto a dimensão mostrada como Estratégia, na estrela de Galbraith, é a forma como a empresa atende o mercado – incluindo sua Missão, Visão e outros aspectos do negócio. Mas muitas empresas, quando iniciam a Gestão de Mudanças em seus projetos, limitam-se a desenvolver um plano de comunicação e a aplicar atividades de team building para a equipe de projeto. Uma mudança que atinja de fato a organização deve ser gerenciada a partir de uma metodologia mais abrangente de Gestão de Mudanças Organizacionais (GMO). O framework Dynamica A Dynamica Consultoria baseia suas ações em conceitos essenciais para executar o gerenciamento de GMO. Dispõe de um Framework que sintetiza esses conceitos e suas inter-relações. Framework da mudança: os fundamentos de nossa metodologia. O Framework possui cinco pilares: Gestão da Prontidão Organizacional, Gestão da Transição, Gestão do Conhecimento, Gestão de Pessoas e Gestão da Comunicação. Estes pilares sustentam a Estratégia da empresa e, graficamente, estão envoltos pelos indicadores de Ambiente e Cultura corporativos. Completando o framework, entram, como direcionadores, Liderança e Patrocínio – fatores sem os quais não há processo de mudança com sucesso. Gestão da Prontidão Organizacional Este pilar trata da preparação da empresa para receber a mudança. Na maioria das vezes, suas atividades são executadas por pessoas da empresa que não participam diretamente do projeto, pois estamos preparando a organização – e sua rotina – para receber o resultado do projeto enquanto este está sendo desenvolvido. Para se implantar com sucesso o projeto, pode ser necessária, por exemplo, a criação de um departamento ou o deslocamento de atividades de um setor para outro. Conhecidas como Impactos Organizacionais, estas modificações são tratadas nas atividades próprias da Gestão da Prontidão Organizacional. Gestão da Transição Este pilar congrega as atividades de preparação do momento em que vai ser incorporado efetivamente o projeto de mudanças à rotina da empresa, a transição para a nova realidade. Mas isto não significa que todas as atividades são realizadas no mesmo momento: várias delas são executadas antes do chamado momento de transição e visando a preparação para a realização desta fase. Planos de suporte inicial da mudança ou ainda planos de contingência são exemplos de atividades que pertencem a este pilar. É na Gestão da Transição que é monitorado o desempenho da empresa nos novos processos e que certamente será afetado pela curva de aprendizado. Com esta finalidade são criados indicadores de desempenho/sustentação da mudança. Gestão do Conhecimento Este pilar visa garantir que o conhecimento adquirido ao longo do projeto não seja perdido. Documentação, planos de treinamento antes e depois da entrada em produção fazem parte da Gestão do Conhecimento. No treinamento A geração de uma grade de treinamento para milhares de colaboradores não é um problema trivial e a correta associação curso/colaborador é crucial para o projeto. É preciso lembrar que as pessoas aprendem de diferentes formas e ritmos, considerando tanto o treinamento formal como o informal. Como os colaboradores precisam receber o treinamento necessário para o desempenho de suas atividades diárias, é necessário disponibilizar ferramentas e recursos para autotreinamento. Durante o projeto deve-se definir a forma de treinamento adequada para o após entrada em produção de modo a garantir que todos os que venham a operar o sistema saibam fazer bom uso do mesmo. Gestão de Pessoas As bases da cultura de uma empresa são lançadas por seus líderes desde o momento da fundação. É um aprendizado de grupo e muitas de suas características são tácitas e manifestam-se de um modo inconsciente. Se a cultura necessita ser mudada porque não atende o momento atual da organização, esta mudança tem que começar pelos líderes que deverão dar exemplo e criar mecanismos de incentivo à mudança. Estes devem criar uma visão clara do estado futuro, criar um senso de urgência e habilitar outros a agirem pela visão. Esta é a melhor maneira de enfrentar uma possível resistência às mudanças por parte de seus funcionários. Com a implantação da mudança, é preciso que seja planejado com antecedência o retorno dos integrantes da equipe de projeto às suas atividades normais. Gestão da Comunicação A comunicação deve ser clara e honesta, apoiando-se nos anseios e necessidades dos colaboradores que poderão ser atendidos pela mudança. Devem ser considerados os canais de comunicação existentes, estabelecendo-se um plano de comunicação que respeite a fase na qual o projeto se encontra. No início do projeto a comunicação deve ter um caráter mais massivo e, no final, mais “face a face”. Assim, os pilares constituem uma forma de organizar as atividades de Gestão de Mudanças Organizacionais, o que não implica em uma ordem fixa de execução. Algumas vezes as atividades podem estar relacionadas a mais de um pilar, mas serão atribuídas ao pilar mais significativo para esta atividade. Por exemplo: treinamento tem a ver com Pessoas e Comunicação, mas está vinculado ao pilar de Gestão do Conhecimento. Retomando as diretrizes para a mudança: Patrocínio e Liderança são fundamentais. Além de um patrocinador oficial, o projeto deve contar com o apoio das principais lideranças da empresa. Se a maioria dos gestores não apoiar formal e firmemente a mudança, ela tem poucas chances de ser bem sucedida. E o patrocinador deve garantir que as decisões sejam tomadas no momento certo, bem como suprir os recursos necessários ao projeto no momento adequado. Dynamica Consultoria – convergindo conhecimento – 2012 (*) Fonte: Metodologia Dynamica Consultoria – 2012 Envie seus comentários para: dynamica@dynamicaconsultoria.com.br