Abordando o Humano na Gestão de Mudanças
Muito se fala sobre a resistência dos colaboradores em torno das mudanças organizacionais e muito falamos sobre a importância da comunicação correta para todos os colaboradores durante o período de transformações. No entanto, embora a GMO não seja uma prática nova no mercado, parte das organizações ainda não perceberam a relevância de criar iniciativas de mudanças quando há uma transformação para acontecer. As pessoas podem se fechar para a mudança quando não conhecem o novo e isto é um processo natural para qualquer ser humano. A partir do momento em que tem o contato com o novo e entende o motivo daquela transformação, tudo muda. Isso não quer dizer que a dúvida não seja merecida ou que eles irão abraçar a mudança instantaneamente. Frequentemente, todo o trabalho de Gestão de Mudanças Organizacionais favorece o projeto pois gira em torno de trabalhar da sensibilização à mudança ao comprometimento que leva as pessoas a atuar nas ações necessárias para a adoção do novo. Modelos de GMO antigos (da década de 70) apresentam a mudança como um processo rígido, em vez de uma condição orgânica em constante mudança, impulsionada pela percepção e pelas mentalidades. Essas ideias antiquadas já não fazem mais parte do modelo atual de GMO. Hoje, sabemos que uma mudança sustentável requer uma adesão emocional genuína. A mudança bem-feita engloba a comunicação, os processos e a cultura organizacional, a estratégia da empresa. Há o processo de mudança de uma perspectiva operacional e há mudança de uma perspectiva humana. Abaixo listamos cinco maneiras de abordar o lado humano da transformação organizacional: Conecte a mudança à mudança desejada O novo projeto do momento não é a única mudança. Muitas vezes, as organizações têm mudanças em segundo plano, muito difíceis de abordar. Enfrentá-las é o que estabelece a confiança na mudança maior que está sendo planejada. Os funcionários que passaram por várias iniciativas de mudança são céticos e frequentemente adotam uma abordagem de esperar para ver antes de mostrar apoio. Se o seu esforço de mudança crítica puder ser vinculado a outras mudanças não abordadas, você está no caminho certo. A integração de necessidades de mudança de longa data aos esforços de mudanças atuais aumenta a credibilidade e reflete a capacidade de uma organização em reconhecer e responder a problemas na linha de frente. Considere os influenciadores, não apenas os líderes Ao aprovar a mudança, é necessário garantir que a liderança esteja a bordo. No entanto, muitas organizações ignoram aqueles indivíduos que não ocupam cargos de liderança nos processos de GMO, mas ainda assim influenciam a cultura da empresa. Eles podem ser gerentes intermediários, pessoal de vendas ou recepcionistas. Esses influenciadores informais moldam os comportamentos organizacionais por meio de influência, inteligência, habilidades de networking ou o respeito que eles têm nas fileiras da empresa. Esses são os componentes decisivos para mudar a adoção. Reconhecer esses influenciadores desde o início cria confiança em toda a organização e estabelece uma base para mudanças enraizadas em vozes confiáveis. Os influenciadores organizacionais podem não deter o poder tradicional, mas detêm o poder informal, conduzindo a construção social da organização. Oferecer a todos a oportunidade de participação Quando os indivíduos têm a oportunidade de moldar uma mudança, eles são significativamente mais propensos a adotá-la. Quando os colaboradores, por exemplo, são solicitados não apenas a dar sua opinião, mas a se envolver contribuindo para um aspecto ou resultado específico, você explora suas motivações e seu sentimento de realização. Embora seja recomendável pedir a opinião de todos ou realizar uma reunião para capturar diferentes perspectivas, essas abordagens raramente se traduzem em ações que se tornam parte do plano de mudança estabelecido. Que tal apresentar a mudança proposta em uma série de discussões em pequenos grupos, onde os colaboradores podem fazer críticas construtivas, ideias sobre como mudar e formas de envolvimento? Isso permite que eles se conectem com a mudança em um nível pessoal, promovendo a capacidade de se destacar e criar um sentimento de pertencer a algo maior. Estabeleça um facilitador cultural neutro Quando o papel da mudança é liderado pelo CEO ou Gestores do Topo, as preocupações e perguntas individuais são canalizadas para os supervisores diretos. À medida que surgem conflitos entre os departamentos, pode dar início a uma briga por poder. Equipes com mais influência política disputam para ter sua perspectiva abençoada sobre a outra, seja benéfica para a mudança maior ou não. Trazer um terceiro pode neutralizar a política interna do escritório, postura e brigas internas. Esta terceira pessoa pode atuar como moderador ou conselheiro, com o objetivo de abordar questões de frente e motivar por meio de atenção individual. Isso garante decisões equilibradas quando surgem discordâncias e ajuda a eliminar preconceitos internos. Muitas vezes, este facilitador por ser um consultor de uma empresa de GMO, como a Dynamica. Incorpore elementos que apoiam a mudança Logotipos, cartazes, adesivos, camisetas, eventos, canecas, canetas e outros itens podem ser materiais que apoiam a mudança e todos gostam de ter como um mimo. Ao fornecer ilustrações comportamentais que representam a mudança, a liderança transforma a mudança de algo declarado em algo posto em prática. Isso também prepara o terreno para os comportamentos dos colaboradores à medida que avançam na jornada de mudança. Crie uma série de estratégias de micromudanças Divida os esforços de mudança em uma série de micromudanças. Com a mensagem principal intacta, comunique uma série de estágios nos quais a mudança ocorrerá. Isso pode incluir marcos, fases ou qualquer abordagem de segmentação que ilustra o progresso em direção ao objetivo maior, estabelecendo uma sensação de realização e dever cumprido. Essas micromudanças também criam impulso interno, tornando o andamento do projeto alcançável no curto prazo e mantendo o foco no longo prazo. E podem ser usadas como momentos de reconhecimento e comemoração dos avanços da jornada. A mudança nunca é fácil, mas a forma como a abordamos faz uma diferença significativa para ela ser aceita ou rejeitada. Mesmo que cada organização e contexto sejam diferentes, o comportamento humano determina que a construção de adesão requer conexão emocional, comprometimento, tempo e reforço positivo. E para que o projeto de transição de sua empresa seja ainda mais eficiente, listamos abaixo as maiores tendências de Gestão de Mudanças Organizacionais para 2023. Confira: Uso de plataformas de adoção digital para facilitar e apoiar a mudança Cursos In Company para que gerentes, líderes e influenciadores se tornem verdadeiros facilitadores da transformação. Cada vez mais a mudança tem se tornado parte da Cultura da empresa Abordagem baseada em dados para realizar a Gestão da Mudança Condução aplicando a visão de uma Liderança humanizada Cada vez mais usar a comunicação clara e objetiva para fluir o senso de urgência e benefícios do novo modelo E se você está interessado em se tornar um especialista em conduzir mudanças, incorporar essa competência em sua prática profissional, e ter voz onde trabalha, faça o curso de Líderes de Mudanças Organizacionais da Dynamica Consultoria. Matrículas abertas! Somos especialistas em estratégia, cultura, liderança e mudanças. Conte com a gente! 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A Importante Parceria Entre Gestão de Mudanças e Projetos
Estruturando o desenvolvimento de seu Projeto? Pensou em como trabalhar GMO e Projeto? Embora a GMO (também conhecida como Change Management para muitos) não seja uma novidade, cada vez mais ela tem ganhado espaço nas corporações no mundo todo quando o assunto é “novo projeto”. A Gestão de Mudanças Organizacionais apoia o projeto e seus objetivos organizacionais para que tenha êxito e se sustente ao longo dos anos. Os líderes do projeto trabalham com os líderes de mudança para atender aos requisitos do planejado, ao mesmo tempo em que ajudam as pessoas na transição para os novos processos. O Change Management envolve a identificação das necessidades das partes interessadas, ajudando-as a entender as mudanças e avaliando o progresso. Implementar, Executar e Aplicar Planos de GMO Muitas vezes o projeto pode começar com um programa piloto que vai sendo ajustado ao longo dos meses a partir de feedbacks das equipes envolvidas nos projetos e dos gerentes de projeto. Aqui algumas dicas para o pontapé inicial: Faça e distribua um cronograma sobre a mudanças que serão implementadas; Os líderes de mudança devem liderar pelo exemplo – abraçar e incorporar as mudanças antes de qualquer outra pessoa; Revise o processo de mudança regularmente para acompanhar o progresso, mantenha todos informados sobre o cronograma e as alterações que possam ocorrer; Faça reuniões periódicas com os gerentes do projeto para se manterem alinhados e de olho nos KPIs; Use dados para tomar decisões; Mantenha os diretores e clientes internos informados sobre o andamento do projeto. Rastreando os KPIs Um KPI de gerenciamento de projeto é uma métrica para medir o progresso de um projeto em direção aos seus objetivos. Geralmente, os KPIs consideram o sucesso de um projeto avaliando a eficácia dos processos e equipes. Os KPIs vêm em várias formas e permitem as medições em departamentos específicos. É importante medir os KPIs para que não apenas a equipe de projeto esteja alinhada com o planejamento, mas também para o time de GMO saber o quanto seus planos têm dado certo e onde devem haver mudanças para que o projeto siga em frente com sucesso. Listamos aqui algumas etapas para saber como rastrear os KPIs: 1. KPIs devem ser claros e específicos Criar KPIs SMART (uma meta SMART é aquela que é definida com base em cinco critérios: ela deve ser específica, mensurável, atribuível, realista e temporal) é uma maneira eficaz de ajudar a garantir que o gerenciamento de seu projeto seja eficiente. Isso envolve tornar seus KPIs específicos, mensuráveis, atingíveis, relevantes e com prazo. Com KPIs específicos, você pode determinar seus objetivos, medi-los e desenvolver relatórios dentro de um prazo definido. 2. Avalie o propósito dos KPIs É importante rastrear apenas os KPIs relevantes ao gerenciar seu projeto de mudanças. Isso ajuda a melhorar a eficácia da gestão de KPI e também ajuda numa melhor produtividade. A relevância de um KPI é determinada a partir do quanto ele contribui para monitorar e garantir as mudanças definidas. 3. Estabeleça uma meta Ao estabelecer metas para cada KPI é possível ver o quanto o projeto tem andado e o quanto algumas ações têm sido eficientes ou não. As metas podem ser de curto, médio ou longo prazo. Tudo vai depender do tamanho do projeto e das pessoas envolvidas. 4. Revise os KPIs Embora os KPIs sejam valiosos para monitorar o progresso e o desempenho de um projeto, eles também consomem muito tempo e custos. Isso torna importante garantir que os KPIs permaneçam relevantes para o projeto. Substitua KPIs obsoletos e realoque recursos para rastrear os relevantes à medida que se aproxima do objetivo do projeto. Considere a revisão dos KPIs onde houver alterações nas estruturas da equipe ou nas estratégias organizacionais. Essas mudanças podem ajudá-lo a fazer ajustes oportunos e medir a eficácia de sua nova abordagem. Os segredos de uma GMO eficiente De acordo com o Gartner, aproximadamente 50% de todas as iniciativas de mudança organizacional são mal sucedidas e apenas 34% têm total sucesso. A principal razão pela qual a mudança é tão difícil é porque as pessoas percebem as mudanças de formas diferentes: alguns como oportunidades, outros com medo ou receio. De fato, 68% das pessoas não gostam de vivenciar mudanças no trabalho, segundo esta matéria na revista Forbes. Mas lembre-se: Qualidade não quantidade Ao utilizar técnicas de Gestão de Mudanças o projeto tem mais chances de atender aos padrões de referência e apoiar seus líderes no processo de gerenciar pessoas e processos de maneira eficaz. Sem pessoas, o processo falha Como vemos nos dados da Forbes, o entendimento e o envolvimento das pessoas em um projeto é crucial para o sucesso. Às vezes, os líderes estão tão focados nos prazos de implementação que não conseguem gerenciar as pessoas afetadas pelo projeto. A Gestão de Mudanças melhora os resultados do projeto A Harvard Business Review sugere que 60-70% de todas as iniciativas de mudança realizadas nas organizações falham. Isso pode acontecer porque os líderes falham em abraçar totalmente o conceito de gerenciamento de mudanças, que é tão crucial para a implementação bem-sucedida. Envolva os Funcionários no Processo de Tomada de Decisão Coletar o feedback dos funcionários antes, durante e depois do processo de mudança cria empatia, que é a chave para liderar a mudança organizacional. O Gartner descobriu que envolver os funcionários no planejamento pode aumentar o sucesso de uma iniciativa de mudança em 12%. Ao criar um plano de comunicação, primeiro entreviste uma amostra de funcionários para determinar se eles estão entusiasmados, frustrados ou assustados com a mudança. Em seguida, segmente os colaboradores. Na comunicação, aborde as preocupações reveladas publicamente para construir a credibilidade da liderança. Essas entrevistas devem continuar durante e após a implementação da mudança para combinar as mensagens com o que os colaboradores esperam da liderança. Dicas da Dynamica para liderar a mudança: Seja autêntico o tempo todo Seja visível e envolva-se ativamente com as equipes para apoiar as mudanças Seja inspirador – crie uma imagem e visão convincentes do estado futuro Seja inclusivo – envolva o maior número possível de pessoas Seja claro sobre as expectativas Seja proativo para fornecer a comunicação certa no momento certo Reforce o sucesso e celebre as vitórias Aplique o Lifelong learning – sempre procure ler, estudar e estar por dentro de novos conhecimentos Somos especialistas em estratégia, cultura, liderança e mudanças. Conte com a gente! Todo mês novos conteúdos em nosso blog e redes sociais. 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Conheça as Vantagens de Alinhar a GMO aos Projetos
Um projeto, por definição, entrega para a empresa um produto ou serviço diferenciado, assim entrega mudanças em processos e para as pessoas: aprender a operar um nova solução tecnológica, alterações na forma de trabalho de uma área, desenvolvimento de uma nova estrutura organizacional, transmissão e divulgação da cultura e da gestão entre outras mudanças que acontecem nas organizações. E como uma boa prática em ação de Gestão de Mudanças Organizacionais colabora para o alcance dos objetivos e metas. Enquanto a execução do projeto foca na entrega da nova tecnologia ou novas implementações, a GMO foca em estratégias e práticas para que a empresa, seus colaboradores e seus processos, se preparem para o novo momento. Envolver os colaboradores para que se apropriem das mudanças e da visão com clareza do que está acontecendo, e qual o papel e responsabilidade de cada um nas mudanças. O principal objetivo da GMO é manter a conexão entre o projeto e a empresa. Manter a “porta aberta” entre esses 2 contextos. Trabalhar para que todos entendam os objetivos do projeto, o papel de cada um nas mudanças, a importância de nos preparar para as mudanças. Ter equipes engajadas para que o projeto em andamento tenha apoiadores que atuem como a rede de transformação e que dissemine as mudanças e ajudem a alcançar esse “estado de prontidão” da empresa para as mudanças. Quantas vezes não vimos ou ouvimos falar sobre projetos que levaram meses ou anos, custaram milhões e acabaram não dando certo? Na grande maioria das vezes, os projetos acabam não sobrevivendo porque não tiveram o apoio dos colaboradores e da equipe de gestão para que seguisse conforme o planejado. Todo projeto inicia com a etapa de planejamento. Mas, como já sabemos, atualmente não se realiza mais planejamentos engessados. Todo plano deve ser revisto e reavaliado de meses em meses para que seja corrigido em tempo tudo aquilo que não está de acordo. Assim é também para os projetos de mudanças. As etapas da execução do projeto A execução do projeto é dividida em etapas para garantir que nada fique para trás. Descrevemos aqui 8 etapas básicas de um projeto. Lembrando que, a Gestão de Mudanças Organizacionais está sempre de mãos dadas com a execução do projeto. Início do Escopo do Projeto Você planejou o escopo do projeto, coletou requisitos e os definiu usando uma estrutura analítica do projeto. Uma vez validado esse escopo, é hora de colocá-lo em ação. Isso também envolve o controle do escopo, que faz parte das fases de monitoramento e controle de um projeto. Gestão da Equipe Atribuir tarefas à equipe é apenas uma parte. É necessário monitorar o trabalho da equipe, remover quaisquer gargalos que possam bloquear o progresso do projeto, ajustar pontos necessários e garantir que as tarefas estejam de acordo com o cronograma. Realize Alterações Necessárias Isso leva às mudanças que são necessárias para cada projeto. Não importa quão bom seja o seu plano, haverá mudanças que afetarão sua programação e orçamento. Você precisa monitorar o projeto, as mudanças recomendadas e tomar ações corretivas para se manter no caminho certo. Mantenha os Stakeholders e Corpo Diretivo Informados Não se esqueça da alta gestão que está envolvida no escopo da nova solução. É importante mantê-la informada e gerenciar as expectativas. Uma maneira de fazer isso é se comunicar regularmente com eles. Logo no início do planejamento, descubra como eles querem ser informados. Prepare a Equipe do Projeto É importante que toda a equipe do projeto esteja alinhada com o que está acontecendo e com todas as ferramentas que estão sendo utilizadas no projeto. Caso haja necessidade, é importante elaborar treinamentos para alinhar as equipes e criar um maior vínculo, bem como sanar quaisquer dúvidas sobre ferramentas e técnicas utilizadas. Faça reuniões regulares com a equipe do projeto para mantê-los conectados e informados. Comemore Cada Pequena Conquista Alguns podem querer deixar as comemorações para a entrega final, mas ter marcos, reconhecê-los e recompensar a equipe durante toda a fase de execução é como manter o moral elevado. Este tipo de comemoração influencia na produtividade. Estabeleça Reuniões Periódicas Para manter as partes interessadas atualizadas, você precisa ter uma visão clara do desempenho e do progresso do projeto. Existem ferramentas que monitoram e relatam o desempenho, mas é importante se reunir regularmente com a equipe do projeto e obter relatórios de status e feedback. Realize Rodadas de Lições Aprendidas Já escrevemos um post sobre a importância das lições aprendidas. A atualização de documentos é justamente relevante para que nos projetos futuros os profissionais entendam o que deu certo, o que não deu certo e o que foi ou não realizado. Manter os documentos em ordem numa espécie de biblioteca de projetos é super importante para a saúde da empresa. Listamos abaixo algumas importantes ações realizadas pela equipe de Gestão de Mudanças Organizacionais durante o andamento de um projeto. Como diz a Lilian Ramos, diretora de Operações da Dynamica, são atividades que visam envolver a empresa, e que “precisam ser feitas além da sala do projeto. A GMO precisa estar na empresa, apoiando as pessoas e as áreas na sua preparação, construindo essa ponte entre Empresa e Projeto”. Reconheça e entenda a necessidade de mudança: a mudança é um fato normal, as empresas mudam e cabe aos gerentes de negócios e que lideram mudança da empresa garantir que as transformações ocorram de forma transparente e definitiva. Comunique a necessidade e envolva as pessoas no processo da mudança: As pessoas querem entender por que as coisas estão mudando e como isso as afeta. Desta forma, a comunicação é absolutamente vital para que os colaboradores abracem a transformação. A comunicação interpessoal, direta e que seja uma via de mão dupla. Desenvolva planos de mudança: É muito importante criar um planejamento e cronograma que acompanhe o projeto. Nele devem constar metas, objetivos e medições de desempenho para que você possa saber se o plano de mudança está no caminho certo ou se mais mudanças estão por vir. Mãos na massa para fazer acontecer: Com o planejamento em dia, a equipe e as ferramentas certas, você já pode iniciar a mudança. A começar pela estratégia de comunicação e apoio aos colaboradores. Identificar os líderes também é outro ponto importante para o pontapé inicial. Avalie o progresso e comemore o sucesso: avalie o processo de mudança, como as pessoas reagem e as medições de desempenho para ver se a mudança está no caminho certo. Inclusive, a comemoração das pequenas conquistas pode ser feita em conjunto com a equipe de projetos, afinal de contas, ambos são responsáveis por todo o sucesso. Pense na sustentação da mudança: Imagine um projeto que levou meses para finalizar e envolveu muitas pessoas. O projeto acaba, porém, a mudança que chegou com ele deve seguir firme e forte. Para que a mudança se sustente é necessário durante o projeto trabalhar a mentalidade dos colaboradores e criar treinamentos. Muitas vezes, algumas pessoas deixam a empresa e outras novas chegam. É importante manter as novas pessoas treinadas para que entendam e absorvam o novo momento da empresa. Desenvolver projetos em parceria com o time de Gestão de Mudanças Organizacionais faz toda a diferença. Geralmente, o time de consultores de GMO pode treinar a equipe interna para que esta passe a ter mais autonomia quando o projeto acabar. Cada vez mais as empresas percebem a importância de ter um profissional com foco em GMO em sua liderança. Na maioria das vezes é esse profissional que entende a importância do novo momento e sustenta a ideia até o fim. Vem conhecer o curso da Dynamica para formação de lideres de mudança. Turma de 2023 começa em abril. 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Reimaginando as Organizações e a Gestão
O Contexto Em 1958, a revista Harvard Business Review (novembro-dezembro), publicou artigo intitulado “Management in the 1980’s”, onde os autores (Harold J. Leavitt e Thomas L. Whisler) cunharam o termo tecnologia de informação, analisaram sua influência e seus efeitos nos negócios e fizeram previsões para mais de 20 anos à frente. Vale destacar, dentre outros, alguns trechos do artigo: “Ao longo da última década, uma nova tecnologia começou a se firmar nos negócios americanos, uma tecnologia tão nova que seu significado ainda é difícil de avaliar. Embora muitos aspectos dessa tecnologia sejam incertos, parece claro que ela se moverá para a cena gerencial rapidamente, com impacto definitivo e de longo alcance na organização gerencial. (…) A nova tecnologia ainda não tem um único nome estabelecido. Vamos chamar-lhe tecnologia da informação.” “Ao permitir que mais informações sejam organizadas de forma mais simples e processadas mais rapidamente, isso irá, de fato, ampliar a gama de pensamento dos indivíduos. (…) “Há outras razões para esperar mudanças rápidas. A tecnologia da informação promete permitir que menos pessoas façam mais trabalho.” “Ainda não mencionamos o que pode muito bem ser a razão mais convincente de todas: a pressão sobre a administração para lidar com problemas cada vez mais complicados de engenharia, logística e marketing. A distância temporal entre a descoberta de novos conhecimentos e sua aplicação prática vem diminuindo rapidamente, talvez a uma taxa geométrica. A pressão para se reorganizar a fim de lidar com o mundo complicado e veloz deve se tornar muito grande. Improvisações e “ajustes” dentro dos quadros organizacionais atuais provavelmente se mostrarão bastante inadequados; é de se esperar um repensar radical das ideias organizacionais.” “Que problemas organizacionais e sociais provavelmente surgirão como subprodutos de tais mudanças? Pode-se imaginar grandes problemas psicológicos decorrentes da despersonalização das relações dentro da gestão e da maior distância entre as pessoas em diferentes níveis.” “Mas mesmo isso é bastante incerto. A pesquisa atual sobre a simulação de máquinas de processos mentais superiores sugere que seremos capazes de programar grande parte do cargo de topo antes que muitas décadas tenham se passado. Há uma boa autoridade para a previsão de que dentro de dez anos um computador digital será o campeão mundial de xadrez, e que outro descobrirá e provará um novo teorema matemático importante; e que, em um futuro um pouco mais distante, “o caminho está aberto para lidar cientificamente com problemas mal estruturados – para tornar o computador coextensivo com a mente humana“. E finalmente: “Talvez o maior passo que os gerentes precisam dar seja interno, psicológico. Tendo em vista o fato de que a tecnologia da informação desafiará muitas práticas e doutrinas estabelecidas há muito tempo, precisaremos repensar algumas das atitudes e valores que tomamos como garantidos. Em particular, talvez tenhamos que reavaliar nossas noções tradicionais sobre o valor do indivíduo em oposição à organização e sobre os direitos de mobilidade dos homens jovens em formação. Esse tipo de investigação pode ser dolorosamente difícil, mas será cada vez mais necessário.” Impressiona a lucidez e o nível de acerto das previsões, mesmo hoje, mais de 60 anos depois, em um cenário em que o mundo mudou (e ainda vai mudar mais) de forma radical, para sempre. A tecnologia, em especial, vem aumentando rapidamente sua influência na vida de todos e sobretudo na gestão das empresas, tornando o seu domínio um diferencial de sucesso para indivíduos, organizações e sociedades. A dita “transformação digital” vem ganhando mais e mais importância. Seu impacto é “definitivo” e de “longo alcance”. A tecnologia ocupa mais e mais espaço, automatizando tarefas, inclusive de forma mais abrangente e sofisticada (que reproduz o pensamento humano, como a inteligência artificial), permitindo a manipulação e geração de informações que viabilizam análises complexas, suportando ações e decisões. A comunicação e a colaboração, ficam facilitados. Novos conhecimentos e habilidades são exigidos, em uma demanda crescente por aprendizado. No entanto, se constatam problemas na sua utilização, como a maior dependência da tecnologia, excesso de informações, problemas éticos (esses mais associados à inteligência artificial), dificuldade de alterações na infraestrutura, segurança cibernética, perda de qualidade nas relações (sobretudo com o uso excessivo de redes sociais), dentre outros. Faz-se então necessária uma análise mais detida de sua utilização, que permita aproveitar seu potencial, minimizando seus efeitos adversos. A consciência (e conhecimento) dos mesmos é imprescindível em um mundo “dominado” pela tecnologia. No cenário atual, constatamos que a velocidade de mudança só faz crescer (vide os acontecimentos recentes como a pandemia e a guerra, bem como os fenômenos climáticos extremos). Tudo se torna mais incerto, volátil, complexo, ambíguo (VUCA), frágil, ansioso, não linear e incompreensível (BANI). A resiliência e a adaptabilidade ganham destaque. Hoje, quase 65 anos depois, se constata que, à mudança e à tecnologia se associam, como previram Leavitt e Whisler, os aspectos humanos, individuais e coletivos, que vêm ganhando mais relevância, sobretudo com a pandemia e seu efeito de levar grande contingente de pessoas a repensar o significado de suas vidas pessoal e profissional, levando a movimentos como o “Great Resignation”. Observa-se também um foco maior em questões como diversidade, inclusão e igualdade (DEI), saúde e bem estar, bem como na agenda ESG. Também se nota uma maior polarização nas relações, que contribui para tornar o quadro mais desafiador. Disputas de poder (e privilégios) vêm se acirrando. As pessoas nas organizações demandam um “olhar” mais personalizado, mais focado, um tratamento que leve em conta suas características individuais, suas necessidades e expectativas, ligadas à razão e à emoção. Satisfação pessoal, motivação, tratamento igualitário, bem estar e saúde, são a base para o desempenho. O dito “foco nas pessoas”, tão discutido e propalado no ambiente empresarial, depende do “olhar humano” da gestão, que vai além de metas e resultados puramente quantitativos, que por si só não são sustentáveis. Vivemos em um ambiente cada vez mais conectado, onde as relações (entre indivíduos, empresas, grupos e sociedades) se intensificam a cada dia, constituindo verdadeiros ecossistemas em que os atores dependem uns dos outros para gerar “valor” que deve (ou deveria) ser compartilhado. Onde a interdependência (e os riscos associados) aumenta crescentemente. A tecnologia é a base destas relações, a grande viabilizadora, mas não é condição suficiente para seu sucesso. Sendo assim, podemos destacar três fatores principais que afetam as organizações e sua gestão: a mudança, a tecnologia e as pessoas. Estes se interligam, são interdependentes, produzindo relações de causa e efeito, de natureza sistêmica, levando a um ambiente de grande complexidade. Nesse contexto, dentre tantas incertezas, cabe perguntar: como deve (e deverá) ser a gestão de forma a que pessoas, organizações e a própria sociedade tenham sucesso, sobrevivendo e progredindo? Não há uma resposta simples, única, que trate dos problemas das organizações e de sua gestão, pelo contrário. Faz-se necessário refletir sobre o passado, sobre o que aprendemos até aqui, considerando o que se pode antecipar do futuro, para encontrar uma abordagem que sirva de referência mínima para a compreensão de organizações e sua gestão, respeitando as características de cada um, sejam indivíduos ou organizações. Para enfrentar os desafios que se impõem (e os que virão a surgir), precisamos de um modelo de gestão de natureza mais estável, porém flexível, que preserve o núcleo (core) da organização, suas características fundamentais e diferenciadoras, que sustentam as demais ao longo do tempo, ao mesmo tempo que torna possível a evolução, com melhoria contínua e inovação. Este é o nosso objetivo com este trabalho: apresentar uma perspectiva (ainda que preliminar) que facilite essa compreensão, tendo como foco elementos de natureza mais estável, privilegiando os aspectos humanos. Qual o Caminho Para as Organizações e a Gestão? Tradicionalmente, a gestão nasce com características de natureza mais mecanicista (influenciada pela adoção das máquinas na Revolução Industrial) e científica, evoluindo com o tempo, na medida em que se percebe com mais clareza a influência de fatores como o ambiente, as mudanças e o ser humano. Estratégia, planejamento, cultura, estrutura, tecnologia e processos, juntamente com aspectos financeiros, são os principais elementos da gestão. Com o tempo, a necessidade de “gerar valor” para os clientes e empregados cresce e com ela a importância do que se denomina “experiência”, fortemente influenciada pela tecnologia, mas também pelos aspectos humanos. Surgem as plataformas e os ecossistemas, baseados em colaboração para atingir resultados. O desenvolvimento tecnológico, que ganha ares de ficção científica, viabiliza soluções inimagináveis em uma tendência que parece não ter fim e se intensifica a cada dia. A vida “online”, “virtual”, avança sobre a vida “física”, “real”. A experimentação e a inovação se tornam imperativos. Mas é também fundamental preservar as atividades de natureza mais estável, que permitam à organização operar, tomando por base suas estratégias e objetivos, fornecendo produtos e serviços, de forma eficiente, melhorando continuamente. Daí surge o conceito de ambidestria organizacional: “Ambidestria organizacional é um conceito ligado ao universo corporativo que designa a busca pela eficiência operacional e pela capacidade de inovação – ou seja, preza pelo equilíbrio. É a capacidade de olhar para o futuro, antecipando tendências e explorando oportunidades, sem se descuidar do presente, pensando na sustentação do negócio.” (FIA) Neste contexto, o modelo de gestão proposto contempla 4 dimensões (ou etapas): direção, execução, evolução e sustentação, que se definem a partir do que denominamos “núcleo” formado por princípios/ valores e pensamento básico, de natureza mais estável, que servem de direcionadores para os demais, como descrevemos em seguida. É essencial considerar as dimensões, os princípios/valores e o pensamento básico como um conjunto único (adaptado para cada organização), interligado, interdependente, que precisa buscar sempre o alinhamento, a coerência e o equilíbrio. 1. Princípios e valores Princípios e valores são como normas e diretrizes que norteiam pensamento e condutas, relacionados a atributos morais e éticos, servindo de linhas mestras, que têm o poder de conectar e unir pessoas, para além dos objetivos materiais, quantitativos, financeiros principalmente. São exemplos a igualdade, a inclusão e a integridade, dentre outros. Cada uma das 4 dimensões anteriormente citadas tem por fundamento um conjunto de princípios e valores cuja definição e disseminação devem ser objeto de foco constante da organização, sendo a primeira tarefa na sua constituição e manutenção. As dimensões devem estar alinhadas, serem coerentes, entre si e com os princípios e valores. Estes “ancoram” de forma estável, mais duradoura, pessoas e organizações (e sua gestão). Definem o que é importante, o que deve mudar, o que inspira e traz satisfação. 2. Pensamento básico Definidos princípios e valores, se identificam e desenvolvem o que denominamos um conjunto que constitui o “pensamento básico” (ou mindset), que influenciam sobretudo os comportamentos. Esta etapa deve preceder as demais, descritas a seguir. Considerando o cenário que descrevemos aqui, este pensamento básico tem como elementos principais: – visão sistêmica, que valoriza conexões, relações, interdependências; – melhoria contínua; – crescimento (como proposto por Carol Dweck, em sua publicação Mindset), que valoriza o aprendizado; – foco no ser humano. Princípios e valores, associados aos elementos do pensamento básico, são direcionadores para o desenvolvimento de skills (técnicas e humanas). A partir deles começam a surgir as conexões, as relações tão importantes atualmente. 3. Direção As ações precisam ser antecedidas da formulação de estratégias, definição de objetivos e metas, constituindo um planejamento, cujas características variam conforme o caso. Este é o lado técnico da gestão, que orienta e direciona a todos. No entanto, se constata essas ações, de natureza mais técnica, é insuficiente para engajar, comprometer, motivar as pessoas, que precisam perceber que seu trabalho tem significado além de metas de desempenho, financeiras, quantitativas. Para que os envolvidos se sintam “parte” (e não meros instrumentos para um fim), seu trabalho e a organização a que pertencem, devem ser orientados por uma “causa” que impacte a sociedade de forma positiva, numa perspectiva igualitária, justa, que valoriza o grupo, a sociedade, que inspira tomando por base uma visão de mundo mais agregadora. A isso se denomina propósito, que deve ser claro e compartilhado, refletido em toda a organização. A definição da direção tem por base uma reflexão centrada no “por quê”, que direciona o “como”, associado à execução. Considerando a velocidade e a constância da mudança, uma avaliação permanente de contexto e tendências, de futuro, se faz também essencial na definição da direção. Princípios e valores, associados a pensamento básico e propósito contribuem para a definição e implantação da cultura organizacional, indutora dos comportamentos desejados. 4. Execução A execução se dá através de ações, que se configuram basicamente em estruturas e processos, suportados por tecnologia. Disciplina e método são decisivos, impondo a sua definição prévia. Nesse contexto, se situam abordagens complementares como Lean, Ágil, Six Sigma, gerência de projetos, resolução de problemas, gestão de processos, gestão de mudanças, dentre outras, bem como algumas mais relacionadas à tecnologia (DevOps, por exemplo). A partir daí também se definem as skills adicionais necessárias. 5. Evolução Esta é a dimensão voltada à adaptação, à necessidade constante de entender as mudanças e tomar medidas para se adequar. É nesse contexto que ganha especial relevância a experimentação, a inovação, a abertura para “o novo”. Para ter sucesso em “evoluir”, a organização precisa mudar e inovar. Não se trata apenas de tratar aspectos técnicos (que são fundamentais, sem dúvida), mas de criar as condições “humanas” que permitam esta evolução. Deve ser objeto de atenção em todas as demais dimensões, bem como na definição de princípios/valores e do pensamento básico. 6. Sustentação A prática mostra que a mudança é uma constante, sem fim. Nesse contexto, se impõe a necessidade de institucionalizar (e sustentar) as ações, de modo a garantir que problemas (previstos ou não) não venham a comprometer o que já foi implementado e os planos futuros. A sustentação depende de alterações em estruturas, processos, tecnologia e práticas (como sistemas de reconhecimento e recompensa) alinhadas aos objetivos, que se refletem em comportamentos, na cultura das organizações, em suas lideranças (principalmente) e nos demais envolvidos. Depende principalmente de uma atuação vigilante, que perceba ou antecipe desvios e atue com rapidez na correção, sem perder de vista os objetivos de médio e longo prazos. A sustentação deve garantir o alinhamento, o equilíbrio entre os elementos aqui expostos. A figura a seguir demonstra de forma gráfica o modelo proposto: A Liderança “Nos tornamos líderes no dia em que decidimos ajudar as pessoas a crescerem, não os números.” (Simon Sinek) Para concluir nossa proposta, não podemos deixar de destacar que a liderança tem papel primordial em todos os aspectos das organizações e de sua gestão, sendo a grande responsável pela definição, manutenção e atualização de todos os aspectos aqui discutidos. Sem uma liderança alinhada a princípios e valores, com um pensamento básico bem definido e colocado em prática, voltada ao desenvolvimento de pessoas, humilde, autêntica, disposta a ouvir com atenção, a refletir e aprender sempre, nenhuma proposta de melhoria para as organizações e sua gestão terá êxito. .fb-background-color { background: !important; } .fb_iframe_widget_fluid_desktop iframe { width: 100% !important; }
Comunicação: Uma Via de Mão Dupla
A comunicação desempenha um papel importante no processo de Gestão de Mudanças Organizacionais, pois possibilita a troca de ideias e a expressão dos sentimentos das pessoas dentro de uma organização, por meio de diversos canais. A comunicação durante a jornada de Mudanças facilita o sucesso das iniciativas, afinal de contas, fornece as informações necessárias para que os colaboradores se sintam seguros e entendam o contexto e os motivos de tudo o que está acontecendo. Quando há comunicação clara, objetiva e assertiva, há compreensão e segurança. “A comunicação acontece quando a mensagem é realmente entendida por aquele que a recebe. Saber se comunicar com uma outra pessoa é imprescindível na vida pessoal ou profissional. E quando dizemos “se comunicar” engloba tanto saber falar, como também entender, ler e interpretar as mensagens e conversas”, explica Lyrian Faria, diretora da Dynamica Consultoria. A comunicação entre duas pessoas ou mais é conhecida como comunicação interpessoal. Aprendemos a nos comunicar logo nos primeiros meses de vida, no entanto, muitas pessoas são fechadas, têm vergonha de se expressar ou não conseguem de fato se comunicar como deveriam ou gostariam. Atualmente, empresas modernas têm investido em espaços que servem para interação dos colaboradores, como sala de jogos ou ambientes de trabalho abertos. É a chamada “Política de Relacionamento Horizontal”, onde a hierarquia de cargos deixa de existir. Tudo em nome da boa e velha comunicação. Outra técnica adotada por empresas para melhorar a comunicação interpessoal dos funcionários, é a gamificação. Criar formatos de jogos em que as pessoas devem se unir e trabalhar em conjunto para atingir um único objetivo é importante para desenvolver a comunicação interpessoal em grupo. A Comunicação na GMO A comunicação interna na Gestão de Mudanças Organizacionais objetiva entregar uma série de mensagens planejadas sobre as mudanças que estão sendo realizadas. Neste caso, a comunicação dos líderes e gestores para as equipes é muito importante, pois a compreensão correta da mensagem garante o sucesso do projeto. A comunicação pode ser realizada por meio de diversos canais: conversa informal, e-mails, whatsapp, newsletters, reuniões presenciais ou online, etc. Neste caso, é importante ter em mente que talvez algumas mensagens devam ser entregues durante uma reunião presencial e não via email ou whatsapp. O motivo? Porque a forma como o interlocutor fala e aborda determinado assunto pode surtir efeitos importantes. Muitas vezes, a leitura de uma mensagem pode ser truncada, enquanto que ao ouvir a mensagem com um determinado tom de voz, pode fazer toda a diferença. Não existe uma receita de bolo pronta sobre como deve ser realizada esta comunicação e por quais meios. Muito é decidido pela equipe de planejamento e mudanças durante o início do projeto com base na Cultura Organizacional da empresa. Mas uma coisa é igual em qualquer local: a comunicação deve ser clara, objetiva, constante e assertiva. Quando a liderança e gestão deixam de dizer o que é necessário ser informado ou quando comunicam mal, as pessoas passam a interpretar cada um do seu jeito. E isso serve para qualquer situação em nossas vidas (pessoal e profissional). Seja qual for o erro, todos nós poderíamos nos beneficiar ao reconhecer nossos erros de comunicação e transformá-los em habilidades de comunicação. Mas como o próprio título deste texto já sugere, a comunicação é uma via de mão dupla. O que isso quer dizer? Que não basta apenas o líder falar. Ele precisa também saber escutar. Pensando nisso, listamos abaixo 10 problemas e erros comuns que ocorrem no dia-a-dia das pessoas: 1. Não Ouvir de Verdade Quem fala bem, deve saber ouvir melhor. Quando nos comunicamos com alguém, muitas vezes não dedicamos toda a nossa atenção. Por vezes ficamos absorvidos pelos nossos telefones, pela televisão ou até mesmo sonhando acordados com outra coisa. Quando não ouvimos ativamente a pessoa com quem falamos, corremos o risco de fazer com que a pessoa se sinta desconsiderada, e perdemos dicas não verbais importantes, criando um contexto em que podemos não entender a mensagem que o outro quer nos passar. Para evitar percalços na comunicação, é fundamental dar 100% da nossa atenção e foco no processo de comunicação. Habilidades de escuta eficazes incluem fazer contato visual, fazer perguntas esclarecedoras e permanecer engajado. Mantenha sua “escuta ativa”, esteja de corpo e alma nos diálogos e na interação. 2. Supor O Que O Outro Vai Dizer Todos nós já fizemos isso. Estamos ouvindo um amigo falar e já presumimos que sabemos o que vai ser dito antes que ele termine a frase. E por vezes interrompemos o outro. Quando presumimos que sabemos o que a pessoa vai dizer, perdemos o que realmente está sendo dito. Permaneça aberto e curioso, ouvindo atentamente a mensagem, em vez de prever o que será dito. 3. Interromper o Interlocutor Provavelmente todos nós já interrompemos outra pessoa no meio de uma frase uma ou duas vezes. Isso pode acontecer acidentalmente, ou podemos ficar tão empolgados com o que queremos dizer e para não esquecer o que queremos falar, cortamos o outro para nos expressar. No meio de uma discussão, interrompemos como um movimento de poder. Seja qual for a intenção, interromper pode fazer com que a pessoa se sinta desconsiderada, como se o que ela tem a dizer não fosse importante. Tenha respeito pela outra pessoa e permita que ela termine a mensagem antes de se expressar. 4. Usar Declarações “Você” Ao Invés de “Eu” Quando falamos sobre nossos sentimentos com outra pessoa, precisamos assumir esses sentimentos, em vez de colocar a responsabilidade na outra pessoa. Pode ser fácil dizer: “Você fez isso” ou “Você não fez aquilo”. Quando usamos declarações “eu”, assumimos a responsabilidade de como nos sentimos e temos menos probabilidade de fazer a outra pessoa se sentir atacada. 5. Deixar Que As Emoções Ditem Totalmente Suas Respostas Quando reagimos emocionalmente, é provável que digamos coisas que não queremos dizer. Um bom comunicador permite que as emoções se acalmem por um tempo e depois escolhe responder com cuidado em vez de reagir prontamente. Equilíbrio é a palavra-chave no processo de se comunicar. 6. Não Levar Em Conta as Diferenças Culturais A comunicação intercultural pode ser difícil. As palavras podem assumir diferentes significados e as normas culturais que cercam a comunicação não-verbal podem variar. Ao se comunicar com pessoas de outras origens culturais, é importante levar em conta as diferenças culturais nos estilos de comunicação. Se não o fizermos, podemos acidentalmente ofender ou nos comunicar mal com alguém. 7. Evitar a Má Interpretação da Mensagem Podemos interpretar mal os outros com mais frequência do que pensamos. Para evitar isso, é melhor dar toda a atenção à pessoa e parafrasear a mensagem de volta ao locutor para garantir que entendemos corretamente. Na sociedade de hoje, somos mais suscetíveis a más interpretações, pois dependemos fortemente da comunicação tecnológica (e-mail, whatsapp etc). Sem tom de voz e sinais não-verbais, pode ser fácil entender mal um ao outro. Ao usar a comunicação por texto ou e-mail, certifique-se de usar a pontuação adequada e fazer perguntas esclarecedoras para garantir que você entenda a outra pessoa. 8. Comunicar de Forma Indireta Ser sutil e/ou indireto na comunicação geralmente é ineficaz. Não podemos esperar que outras pessoas leiam nossas mentes. Se você quer que alguém o entenda, seja direto e evite “fazer rodeios” na conversa. Ser direto não significa ser grosseiro ou mal-educado. Ser direto significa ser claro e objetivo na mensagem que deseja que o outro receba. 9. Atacar a “Identidade” da Outra Pessoa Quando estamos chateados com alguém, precisamos tomar cuidado para não apontar culpados ou dizer coisas que possam magoar o outro. Não devemos julgar ou pré-julgar as pessoas ao nosso redor. É importante sempre trocar o verbo “ser” pelo verbo “perceber” ou “estar”. Explicando melhor: imagine que num diálogo, ao invés de dizer diretamente que a pessoa não sabe trabalhar em equipe, que tal o seguinte: “Tenho percebido que há uma certa dificuldade para desenvolver o trabalho em equipe.” O melhor caminho é procurar mostrar como poderia ser feito pelo seu próprio comportamento e – dependendo da situação – buscar apoio em criar treinamentos e workshops. 10. Evitar Conversas Difíceis Diante da possibilidade de uma conversa difícil, muitas pessoas optam por evitar ou prolongar a conversa o máximo possível. As pessoas geralmente percebem uma conversa como difícil quando precisam dizer a alguém algo que essa pessoa não quer ouvir. Pode estar dando más notícias ou levantando um conflito de interesses. Procrastinar as chamadas “conversas difíceis” gera um movimento de desconfiança e ruído de comunicação no time. O Comportamento do Líder Humanizado Além de ser um bom ouvinte, o líder humanizado também se mantém ao lado de sua equipe. Muitas vezes, as pessoas não precisam de mais um criticando sobre seus trabalhos, ideias ou comportamentos e sim de uma pessoa que vai mostrar entendimento, acolhimento e ajuda. Não julgue, apenas mostre que está lá e pode ser útil caso a pessoa queira. Afinal de contas, dar palpites e mostrar a solução, muitas vezes pode não ser bem-vindo. E o que mais queremos é manter a equipe motivada! É importante lembrar que cada pessoa tem um jeito. Enquanto algumas gostam de ajuda, outras abominam e querem resolver suas situações sozinhas. Porém, gostam de saber que não estão só e têm seus chefes ou líderes ao seu lado. Nesta hora, uma boa pergunta para fazer à pessoa é: “você quer que eu ouça apenas ou quer que te ajude a encontrar uma solução?” Outro ponto importante que muitas pessoas não prestam atenção, é no tom de voz e na linguagem corporal. Quase todas as pessoas, quando ouvem algo que não gostam ou não queiram, demonstram isso no olhar e no comportamento (agressivo, desligado ou melancólico). Na hora de se comunicar, cuidado para que o tom seja coerente com a mensagem é de extrema relevância. Por último, queremos dar ênfase na comunicação verdadeira. Lembre-se que tudo o que for comunicar ao próximo deve ser real. Não faça promessas que depois não poderá cumprir. Isto criará quebra de confiança entre você e sua equipe. Se for um assunto que você não queira ou não possa falar, diga abertamente: “Infelizmente, não posso falar sobre isso nesse momento. Assim que eu tiver mais dados e fatos, trarei a todos vocês”. Desta forma você cria empatia e mostra que está numa posição delicada, porém com interesse em trazer a informação clara e relevante para a equipe assim que puder. E para saber mais sobre comunicação e liderança, te convidamos a acompanhar nossas redes sociais. Somos especialistas em estratégia, cultura, liderança e mudanças. Conte com a gente! Todo mês novos conteúdos em nosso blog e redes sociais. Acompanhe! .fb-background-color { background: !important; } .fb_iframe_widget_fluid_desktop iframe { width: 100% !important; }
Uma Meta Sem Um Planejamento É Só Um Desejo
https://dynamicaconsultoria.com.br/wp-content/uploads/2023/01/audio_blog_11jan.mp3 Início de ano e muitos planos em mente. Mas será que todos terão sido colocados em prática ou alcançados até o final deste ano? Muitas vezes, fazemos centenas de planos e poucos realmente são realizados. Determinar metas e focar em cada uma até o fim pode ser uma tarefa árdua, que requer atenção, foco diário e mudança de hábitos. Justamente pensando no planejamento de 2023 (pode ser pessoal ou corporativo) e na transformação que precisamos realizar para cumprir os objetivos, que desenvolvemos este texto. Queremos te auxiliar a fazer deste ano, um ano de sucesso na realização de todas as suas metas (ou quase todas). Defina as Metas Talvez você nunca tenha parado para pensar, mas as metas devem ser divididas em curto, médio e longo prazo. É a partir da conquista de metas menores que somos capazes de atingir os objetivos de longo prazo. Para isso, você pode se apoiar no conceito dos 3 P’s: Positivo, Pessoal e Possível. Positivo Quando anotar as metas, tenha objetividade e também positividade. Ser positivo e acreditar que aquela meta será realizada já é um passo importante, afinal de contas, isto desperta a emoção e a vontade de fazer acontecer. Pessoal Como as metas serão interessantes para sua vida pessoal? Mesmo que seja uma meta com foco corporativo, ao alcançá-la, qual será o seu ganho pessoal? Ao colocar isso em prática, com certeza você terá um motivo a mais para ir em busca de seus objetivos. Possível Na hora de definir metas, certifique-se de analisar as possibilidades e a extensão do seu controle. Sempre liste metas possíveis de serem realizadas. A conquista de metas desafiadoras requer muita energia mental. Em vez de dispersar sua concentração concentrando-se em vários objetivos ao mesmo tempo, é aconselhável colocar seu foco mental em um único objetivo, que é atualmente o mais crucial. Uma Mudança Planejada A mudança planejada é o processo de preparação para alcançar novos objetivos ou mover-se em uma nova direção. Essa direção pode se referir à cultura de uma empresa, estrutura interna, processos, métricas e recompensas ou qualquer outro aspecto relacionado ao negócio. Uma das ferramentas úteis e muito usadas – globalmente – é a técnica de planejamento e definição de metas OKR (Objective and Key Result). Os OKRs representam e definem os passos mensuráveis que você dará para atingir essas metas. Eles são normalmente usados para definir objetivos trimestrais, mas também podem ser usados para planejamento anual. Basicamente, você deve listar o objetivo que quer alcançar e abaixo os resultados-chave de cada objetivo. Você terá vários OKRs em cada nível, mas não mais do que cinco objetivos com quatro resultados-chave cada. Caso contrário, você se prolongará demais e não conseguirá causar muito impacto em nenhum deles. Embora os OKRs sejam criados nesses três níveis diferentes, todos eles devem se conectar e se apoiar. Os objetivos do indivíduo devem refletir os objetivos da equipe, os objetivos da equipe devem refletir os objetivos do departamento e os objetivos do departamento devem refletir os objetivos da empresa. Dessa forma, todo esforço individual promove uma visão coletiva e contribui para o que trará os resultados mais significativos para a empresa. Os OKRs promovem o pensamento disciplinado e focado. Toda decisão de negócios é tomada com esta pergunta em mente: isso vai nos aproximar do nosso objetivo? Os OKRs estabelecem padrões claros para medir o progresso. Como tudo é baseado em números e dados quantificados, você pode medir com precisão até onde você chegou para atingir seus objetivos e até onde você precisa ir de forma tangível e exata. O uso de OKRs traz maior transparência e comunicação mais precisa, porque todos entendem as especificidades do que os outros estão trabalhando. Dicas Dynamica: Anote as metas e revise-as periodicamente: adote um planner ou agenda e escreva cada um dos seus objetivos. O computador também é útil para ajudar a montar um plano mais bem elaborado e com apresentações para a equipe, entretanto, escrever as metas em um quadro branco ou papel que pode ser diariamente visualizado, te ajuda a manter o foco e a se lembrar do que precisa ser feito. cole seus objetivos no espelho do banheiro, onde você os verá como primeira e última coisa todos os dias. tire uma foto das metas e poste-as como protetor de tela do computador ou como papel de parede do smartphone. Crie metas para diferentes áreas: suas metas podem ser divididas em objetivos de trabalho, objetivos de equipe, objetivos pessoais, objetivos financeiros e outros. Ao separar os objetivos, fica mais fácil visualizar e organizar o passo a passo de como alcançar cada meta. Estabeleça metas realistas e alcançáveis: é importante estabelecer metas que você sabe que são alcançáveis. Portanto, em vez de definir uma meta enorme que envolve muitas etapas, trabalhe para enquadrar suas resoluções como metas menores que podem ser alcançadas razoavelmente. Estabeleça metas mensuráveis: para cumprir com as suas metas, você precisa ser capaz de ver consistentemente que está no caminho certo. A melhor maneira de fazer isso é definir objetivos que possam ser medidos repetidas vezes em curtos períodos de tempo. Metas que dependem apenas de você ou da equipe: separe as metas que dependem apenas de você, das que dependem também de um grupo de pessoas. Ter esta visibilidade te ajudará a gerenciar as tarefas de forma adequada e também cobrar o que falta ser realizado. Comemore cada meta alcançada: a comemoração de cada pequena vitória é muito importante. Desta forma, você se sente mais feliz e empolgado para a próxima etapa. É claro que algumas das metas podem sofrer alterações ou até mesmo deixarem de existir, dependendo de outros fatores. Mas, o importante é que as principais metas sejam realizadas. Sendo assim, desejamos um início de ano com o pé direito, transformações estratégicas e muito sucesso! Somos especialistas em estratégia, cultura, liderança e mudanças. Conte com a gente! Todo mês novos conteúdos em nosso blog e redes sociais. Acompanhe! .fb-background-color { background: !important; } .fb_iframe_widget_fluid_desktop iframe { width: 100% !important; }
Um Guia Prático de Transformações Organizacionais
https://dynamicaconsultoria.com.br/wp-content/uploads/2022/12/audio_blog_28dez.mp3 Chegamos no fim de mais um ano e início de um novo ciclo. Para muitos, 2022 foi um ano desafiador e para todos, com certeza, um ano de muitas mudanças. Por sermos uma consultoria de Gestão Empresarial, com forte atuação em Gestão de Mudanças Organizacionais e Desenvolvimento Humano, abraçamos e incentivamos as mudanças! Neste mundo BANI (Brittle, Anxious, Nonlinear, Incomprehensible), no qual não sabemos o que pode acontecer amanhã, vivemos incertezas que nos causam ansiedade. Desta forma, somos conscientes deste “mundo líquido” e, por isso, com atitudes cada vez mais rápidas e atentas às oportunidades de novos aprendizados. Longos planejamentos já não fazem tanto sentido no mundo BANI. Vivemos em uma constante mudança, mas isso não quer dizer que não devemos realizar planejamentos com estratégias de ação. Contudo, nos leva a atuar em propostas que devem ser revistas em ciclos menores, com análises dos cenários de maneira mais constante e, desta forma, entender como melhor adaptar as organizações e nós mesmos, para que novas transformações surjam. Como uma lembrança de fim de ano, criamos para nossos leitores este texto que pode servir como um “guia de consulta” para necessidades futuras. Nosso intuito é listar os assuntos (aliás muito diversificados) de tudo o que foi publicado ao longo deste ano no blog da Dynamica. Queremos desta forma, participar de uma maneira construtiva e positiva na sua transformação como profissional e também na de sua organização. Sem Planejamento Não Há Mudanças Logo no início deste ano de 2022, trouxemos dois textos muito interessantes sobre planejamento estratégico. Para sustentar e apoiar constantemente seu pessoal na adaptação às mudanças organizacionais, é necessário um plano de gerenciamento de mudança eficaz. Saber o que fazer e quando fazer, ou seja, criar um verdadeiro mapa com direcionamento para cada área e as funções de cada colaborador é essencial. No texto Como criar e executar um Planejamento de Estratégia de Mudanças você conhecerá todas as ferramentas relevantes. Mas você sabe o que pode não dar certo em um processo de mudança? Entenda sobre a resistência por parte dos colaboradores e como um treinamento eficaz faz toda a diferença. O conhecimento é o grande aliado para trazer as pessoas para as mudanças e mitigar resistências. Como vamos iniciar agora um novo ano, rever as ferramentas do planejamento é interessante. No texto, abordamos sobre duas populares metodologias que são usadas no planejamento da gestão e auxiliam também no monitoramento das atividades posteriores: OKR e o BSC (Balanced ScoreCard). Áreas que Atuam Colaborativamente com a GMO Falamos de algumas áreas importantes que fazem toda a diferença em projetos de GMO são: Tecnologia, Marketing, Escritório de Projetos, Gente & Gestão e Processos. O gerenciamento de mudanças organizacionais trabalha o lado humano das mudanças, os anseios e as necessidades das pessoas nos processos de transformação. Quando as mudanças são advindas de processos tecnológicos, aliar a força da GMO com as novas tecnologias melhora a produtividade e os resultados esperados. Neste texto: O elo da tecnologia e sua força aliada a Gestão de Mudanças mostramos como as técnicas de gerenciamento de mudanças auxiliam em projetos de tecnologia. Marketing é uma das áreas que lida com mudanças constantes de mercado e com o gosto dos consumidores. Tais profissionais sempre se atualizam e acompanham as mudanças, fazendo com que se antecipem ao que está por vir, dando a eles vantagens sobre o cenário geral e prevendo resultados que podem ser muito eficazes em seus desfechos. O texto sobre o profissional de marketing aborda este cenário. O post Como Marketing pode contribuir com a GMO mostra que mudanças internas tendem a abrir a caixa da criatividade, criando um ambiente melhor. A fonte das boas criações está dentro de mentes descansadas e dispostas a vencer. Já com os Escritórios de Projetos Corporativos (no inglês PMO) o alinhamento de ações tende a ser muito produtivo. Enquanto o PMO garante o padrão e a qualidade dos projetos, a área de GMO desenvolve as práticas e ferramentas que apoiam as equipes a realizar as mudanças e alcançar os benefícios esperados. Projetos entregam produtos ou serviços diferenciados, logo, entregam mudanças que afetam pessoas e processos. Enquanto isso, as áreas de Gente&Gestão, responsáveis por recrutar, treinar, acompanhar, apoiar e ouvir os funcionários (seja pessoalmente ou por meio de pesquisas), são grandes aliadas e parceiras dos processos de mudanças. Em muitas organizações é o centro de comunicação da empresa e, durante um projeto de transformação, está envolvida em reuniões de engajamento, de disseminação das necessidades de mudanças e, assim, mantém o pessoal informado e realiza treinamentos. Para saber tudo sobre esta área e sua parceria com mudanças, leia o texto: Os Desafios das Áreas de Pessoas nos Processos de Transformação. Ainda tão importante quanto as iniciativas de transformação, a sustentação da mudança garante que os benefícios e a eficiência e eficácia dos processos recém implementados sejam duradouros. Entenda porque a Área de Pessoas é um apoiador da Sustentação da Mudança. Projetos entregam processos novos nas empresas e esse tema foi foco de Mudanças Organizacionais e Processos: Uma Parceria de Sucesso. Buscar a melhoria contínua nas empresas requer desenvolver uma cultura de inovação e experimentação. Tecnologias, Transformações Digitais e Agilidade A tecnologia impulsiona a inovação e traz a mudança. A Gestão de Mudanças no apoio às Transformações Tecnológicas é uma parceira com o intuito de trazer inovação tecnológica de forma ágil, porém bem estruturada. A Transformação Digital é, de fato, uma Jornada que impulsiona a agilidade no pensar e no agir de muitas pessoas, inclusive dos jovens, que já nasceram na época da internet e tantas outras tecnologias que mudaram nossa forma de viver, trabalhar e estudar. No texto Mindset Ágil: toda empresa deveria adotar, você descobre informações sobre processos, ferramentas e como se adaptar às mudanças para gerar valor aos negócios. Com tanta transformação tecnológica, o Change Management também passa por mudanças. No texto Agilidade de Mudança: a transformação da Gestão de Mudanças é possível conhecer a evolução da GMO. Entenda porque a Agilidade da Mudança deve se tornar uma competência individual e organizacional. A Cultura Organizacional: centro das mudanças Por que a Cultura Organizacional é tão importante e o que tem a ver com a Gestão da Mudança? No post A Cultura Organizacional na Gestão da Mudança você vai conhecer sobre valores culturais e como criar uma Cultura Organizacional que apoia as transformações. Simon Sinek – escritor e palestrante inglês – pesquisou empresas e líderes que mobilizaram um grande número de pessoas a favor das suas ideias e produtos. O que elas têm em comum? Segundo ele, Propósito. Ele também concluiu que as pessoas se inspiram no porquê se faz algo. É dele a frase: “100% dos clientes são pessoas; 100% dos empregados são pessoas. Se você não entende de pessoas, você não entende de negócios”. Saiba mais lendo o texto (de agosto de 2021), O que Liderança, Cultura e Mudança Organizacional têm em Comum? O Profissional de mudanças: visão integrada e sistêmica O profissional de Gestão de Mudanças Organizacionais está ligado à Cultura Organizacional e aos projetos de transformação. Ele é um forte elo no fazer acontecer nas empresas. Ser o embaixador da transformação é enxergar as necessidades dos colaboradores envolvidos, bem como ouvir seus medos e os anseios, realizando o verdadeiro processo de escuta ativa e apoio às pessoas envolvidas. Mas para se tornar um profissional de mudanças é necessário conhecimento, envolvimento e estudo. O aprendizado (e a empregabilidade) para toda a vida é um texto que aborda lifelong learning, soft skills, liderança e assuntos relacionados ao conhecimento profissional. Para que seu conhecimento sobre estes assuntos fique ainda mais rico, leia a Entrevista com Lilian Ramos sobre GMO, Liderança, Cultura Organizacional e Metodologia da Dynamica. Ela está há 15 anos na Dynamica Consultoria, conduzindo importantes projetos de GMO e capacitação de profissionais. E se você quiser saber mais sobre a Metodologia da Dynamica para aumentar o seu conhecimento sobre o assunto, leia o texto: Por dentro da Metodologia da Dynamica. E todo bom líder sabe como Manter a Equipe Motivada e usar as Lições Aprendidas – Uma Prática da Gestão do Conhecimento para entender como adotar esta prática, compartilhar e alcançar o sucesso dos projetos em equipe. Os Modelos de Trabalho do Século XXI As mudanças nos modelos de trabalho causadas pela pandemia criaram uma série de desafios e oportunidades, incluindo a melhor forma de atrair, reter e engajar funcionários e oferecer às pessoas o valor e o propósito que agora esperam do trabalho. O Futuro do Trabalho e o Trabalho do Futuro aborda como as empresas vão lidar com as alterações que têm ocorrido na forma de trabalhar, como a IA (inteligência artificial) pode ser útil num trabalho com mais propósito e as mudanças de mindset dos colaboradores. Ainda sobre este mesmo assunto, você pode ler o texto O Futuro do Trabalho. E por falar em propósito, o post ESG e Propósito traz um conteúdo rico em informação sobre como as organizações têm lidado e se preparado em relação ao assunto socioambiental e governança. Já é sabido que a empresa que não se transformar rumo às novas mudanças, dificilmente seguirá viva. Além de investirem em inovação, muitas organizações se unem em ecossistemas para colaborarem na busca da realização ou cocriação de valor. No texto Ecossistemas de Inovação: O que Podemos Aprender você terá acesso a estudos, relatórios e conhecimentos bem inovadores e atuais. Líderes, Equipes e Colaboradores envolvidos com a Mudança No texto O Ciclo da Mudança Organizacional: Os 5 As da Mudança você conhecerá os principais pontos para a mudança. Todo processo de transformação passa por 4 zonas: conforto, medo, aprendizado e crescimento. Zona de Conforto é a Zona de Conhecimento atual, onde a pessoa tem controle e domínio sobre o que está ao seu redor. No processo de aumentar a nossa Zona de Conforto, acontece a Zona do Medo, onde tudo é novo, desconhecido, diferente do que temos costume. É por meio da aquisição de novas habilidades que se atinge a Zona de Aprendizado, onde há novos desafios com o objetivo de expansão e se alcança a Zona de Crescimento. O tema Liderança é um dos mais estudados e objeto de inúmeras publicações. Do líder tudo se espera: que inspire, que influencie, que use sua influência de forma legítima, que dê o exemplo, que apoie os demais, que coloque as pessoas em primeiro lugar, que seja inclusivo e autêntico, que domine habilidades sociais, dentre tantas outras demandas complexas, que parecem impossíveis de atender por um ser humano, que como os demais não é perfeito. Como construir um caminho de desenvolvimento na competência de liderança? As Qualidades de Liderança e Características de um Líder Humanizado são escuta ativa, confiança e capacidade de motivar os outros. Embora muitos pensem que liderança é comandar as pessoas, na verdade trata-se de ser uma fonte de empoderamento para os outros, para que possam alcançar o sucesso para eles mesmos, para sua equipe e para a organização. Trata-se também de ser capaz de tomar decisões a favor do bem comum ou dos objetivos da organização e não para seu próprio ganho. Somos especialistas em estratégia, cultura, liderança e mudanças. Conte com a gente! Feliz 2023 com novos desafios, novas realizações, novas jornadas, novos conhecimentos!!! Todo mês novos conteúdos em nosso blog e redes sociais. Acompanhe! .fb-background-color { background: !important; } .fb_iframe_widget_fluid_desktop iframe { width: 100% !important; }
ESG e Propósito
“O propósito torna-se a ponte do que fomos para o que seremos.” (Korn Ferry) O conceito O acrônimo ESG (environmental, social and governance) surgiu há mais de 15 anos e vem ganhando importância crescente, correspondendo a: E, Meio ambiente (environmental), relacionado ao impacto no meio ambiente, incluindo fornecedores e clientes com os quais a empresa se relaciona. Emissões de carbono (e mudanças climáticas) a partir da energia gerada/utilizada e desperdícios/descarte de materiais são exemplos de impactos negativos representativos. S, Social, trata o impacto sobre as pessoas afetadas pela empresa, empregados, clientes e sociedade. Cuidados com a saúde, promoção da diversidade e inclusão, relações laborais, bem como contribuição para comunidades são exemplos. Está associado aos relacionamentos e à reputação com os públicos com quem as empresas têm negócios. G, A governança (governance) abrange o sistema interno composto por práticas, normas e procedimentos que norteiam processos de tomada de decisão, estruturas e papéis / responsabilidades, de modo a atender às necessidades dos stakeholders (partes interessadas) e reduzir riscos (como de corrupção, por exemplo) e contribuir de forma positiva para a sociedade. A governança implica em, não somente, seguir a lei, mas também compreender seu “espírito”, como se antecipar a violações antes que elas aconteçam, ou garantir transparência e diálogo com os reguladores, em vez de tão somente apresentar relatório formais. A importância da preservação do meio ambiente, face aos danos causados pela ação humana e particularmente pela produção de bens e serviços em inúmeros setores, tem sido objeto de atenção crescente por indivíduos, empresas e governos. Se nota uma maior conscientização dos envolvidos que passam a valorizar e investir cada vez mais em iniciativas que reduzam as emissões de carbono, por exemplo. Associadas às questões ambientais, temos também aquelas de natureza social, buscando reduzir a desigualdade, promover a saúde e o bem estar, principalmente. O surgimento da pandemia, em 2020, bem como a maior frequência de fenômenos climáticos extremos (seca, chuva, altas temperaturas) vai deixando mais claro os riscos associados, demandando ações/reações urgentes de todos. As empresas, em particular, têm um papel determinante, a partir de uma conscientização de que não bastam os retornos financeiros, a maximização de valor para acionistas. As consequências externas de suas atividades devem ser consideradas. A prática mostra que os investimentos em sustentabilidade e na assim chamada “responsabilidade social”, associados à definição de mecanismos de governança alinhados a essas prioridades atraem clientes, elevam a produtividade e o valor de mercado, reduzem riscos sob uma perspectiva de médio e longo prazos e contribuem para a reputação da empresa. Com isso, o que se denomina ESG vem ganhando mais e mais destaque nas agendas empresariais. As questões ambientais têm especial importância, mas a preocupação com a dimensão social em particular também vem avançando. São aspectos que se relacionam, uma vez que o meio ambiente afeta e é afetado por pessoas, sendo estas responsáveis em grande parte pelas ações relacionadas. Trata-se de um esforço eminentemente coletivo, que envolve indivíduos, grupos, empresas e sociedades, que implica em mudanças de atitudes e comportamentos. São as escolhas de hoje que definirão o futuro. Muitos gestores e investidores já se convenceram das vantagens de considerar os fatores ambientais, sociais e de governança de uma empresa em suas decisões. O envolvimento de forma responsável com as diversas partes interessadas – de clientes e empregados a comunidades inteiras – permite implementar iniciativas que reduzem riscos regulatórios, de reputação e operacionais, para o benefício de longo prazo de todos e mais especialmente dos acionistas. Segundo a McKinsey, “Em todos os setores, geografias e tamanhos de empresas, as organizações têm alocado mais recursos para melhorar o ESG. Mais de 90% das empresas do S&P 500 agora publicam relatórios ESG de alguma forma, assim como aproximadamente 70% das empresas Russell 1000. Em várias jurisdições, a comunicação de elementos ESG é obrigatória ou está sob consideração ativa.” Conforme o The Morningstar Sustainalytics Corporate ESG Survey Report 2022, “A pesquisa revelou que os profissionais de responsabilidade social (RSE) e sustentabilidade trazem amplitude e profundidade significativas de experiência para suas funções atuais e o campo parece estar crescendo. Ao mesmo tempo, essas funções estão sendo rapidamente redefinidas e expandidas pelo aumento do foco corporativo em programas, divulgação e medição ESG.” A situação atual Em que pese a importância de criar valor para a sobrevivência e crescimento das empresas, esta perspectiva deve ir além da geração ou maximização de lucros. Sobretudo considerando o médio e o longo prazos, o sucesso empresarial é cada vez mais dependente de uma abordagem mais ampla para o que se define como valor gerado, para acionistas, empregados, clientes e sociedade. A dita “licença social” – ou seja, a percepção das partes relacionadas de que uma empresa age de forma justa, apropriada e merecedora de confiança – deve ser devidamente considerada sob uma perspectiva estratégica, ligada à sobrevivência dos negócios (McKinsey). As empresas podem conduzir suas estratégias e ações de maneira a entregar retornos sucessivos ao longo dos anos. No entanto, se as externalidades (efeitos secundários de atividades de empresas, relacionadas à produção e/ou consumo de produtos e/ou serviços com consequências que afetam outras partes não diretamente ligadas a seus negócios) não forem consideradas em suas previsões, suas estratégias podem não ser atingidas. Nesse contexto, as empresas devem garantir que seus negócios perdurem, com o apoio da sociedade, de maneira sustentável e ambientalmente viável. Para tal, muitas empresas estão se movendo rapidamente para realocar recursos e operar de forma diferente, enfrentando uma grande pressão para mudar (McKinsey). Quando uma empresa determina em quais dimensões de ESG deseja atuar bem ou com excelência, está tomando decisões importantes que terão consequências mais amplas. Empresas voltadas para o futuro tomam decisões de ESG buscando adquirir uma compreensão profunda e baseada em evidências do próprio negócio e de seus efeitos potenciais mais amplos, considerando os riscos associados às suas atividades. Tomando por base uma análise dos últimos 2 anos, que contempla o surgimento da pandemia e suas consequências que se alongam até hoje, o Fórum Econômico Mundial (WEF), publicou recentemente o relatório WEF Global Risks Report em que destaca a percepção de que os riscos sociais (erosão da coesão social, desigualdade, deterioração da saúde mental e crise de subsistência) são os que mais pioraram desde o surgimento da pandemia. Para os próximos 5 anos os riscos mais preocupantes são o social e o ambiental. O clima, em particular, em um horizonte superior a 10 anos, é a principal ameaça ao planeta com resultados negativos e até catastróficos para as pessoas, demandando ações concretas para reduzir a deterioração, sobretudo nas emissões de carbono. Quanto à situação atual das práticas de ESG, o relatório The Morningstar Sustainalytics Corporate ESG Survey Report 2022, destaca que: Gerenciando atividades ESG “Quase nove em cada dez profissionais de RSE (Responsabilidade Social e Sustentabilidade) gerenciam 50% ou mais das atividades ESG em as suas sociedades, incluindo: comunicação e divulgação (95% muito envolvidos/regularmente envolvidos), definição de metas e medição (95%), planejamento e execução do programa (94%) e classificações ou pontuações ESG (90%).” Estágios de Maturidade ESG “Entre os entrevistados da pesquisa, 64% de suas empresas têm uma estratégia ESG formal; 78% identificaram questões de ESG estratégico; e 61% estabeleceram metas específicas e/ou indicadores-chave de desempenho (KPIs).” Lidando com desafios “Os desafios com o impacto mais severo para os profissionais de Responsabilidade Social e Sustentabilidade (RSE) incluem: restrições de orçamento (35%); falta de recursos humanos (34%); a medição, a comunicação e a divulgação dos resultados (33%); definição de objetivos e metas (32%); e cumprimento de regulamentos ou normas (28%).” Enfrentando os desafios “Os recursos mais comuns que os profissionais de RSE usam para enfrentar os desafios ESG são os consultores especializados em ESG (61%); padrões e/ou orientações ESG externas (58%); e contratações internas (46%). Menos de uma em cinco (17%) relataram o uso de financiamento sustentável para enfrentar seus desafios ESG.” Meio Ambiente é prioridade máxima “Os entrevistados relatam que, quando se trata de ESG, suas organizações classificam por ordem de importância as questões ambientais (53%) que são as mais elevadas, seguidas da governança das sociedades (25%) e das questões sociais (22%).” Suporte para Medição e Relatórios “A maioria dos entrevistados trabalha com provedores de serviços ESG externos para gerenciar medições ou relatórios. Aqueles que não contrataram consultores externos não percebem ou não veem a necessidade ou o valor (29%) ou não o fizeram devido a custos (22%).” Classificações e pontuações ESG “Quase dois terços dos profissionais de RSE e sustentabilidade (61%) dizem que sua empresa tem uma classificação de risco ESG ou pontuação. As empresas estão usando suas pontuações principalmente para relatórios anuais de RSE/ESG (28%) e relações com investidores (27%).” As empresas precisam ganhar continuamente a confiança das partes interessadas com base em suas ações anteriores, mas também com sua visão de médio e longo prazos, que norteiam as ações futuras. Para tanto, o destaque especial em ESG ajuda a direcionar estas ações. As empresas precisam se antecipar a questões e eventos futuros, construindo um propósito em seus modelos de negócios e demonstrando que eles beneficiam as diversas partes interessadas e a sociedade em geral. Embora as métricas relacionadas a ESG ainda não estejam maduras, nota-se sua melhora ao longo do tempo, revelando uma tendência para a consolidação de estruturas de relatórios e divulgação ESG. Provedores privados de classificações e pontuações, como MSCI, Refinitiv, S&P Global e Sustainalytics, por sua vez, estão competindo para fornecer medidas úteis e padronizadas para refletir o desempenho em ESG. Se percebe também uma regulamentação cada vez mais ativa com requisitos mais detalhados, demandando uma divulgação mais precisa e robusta das empresas. As Tendências Conforme relatório da MCSI, as principais tendências na área se concentram nas questões climáticas, como enumeramos a seguir: Empresas pressionam outras empresas da sua cadeia de suprimentos para reduzir a emissão de carbono; As emissões de carbono estão sob escrutínio público; Tendência de se desfazer de ativos poluidores, como carvão; O constante aquecimento global leva a desastres climáticos, não dando alternativas que não a redução de emissões; Diminuição do greenwashing, em função de maior transparência; Aumento da regulação; Rating e indicadores passam a ser usados por investidores, mídia e público em geral; Necessidade de alterar a produção de alimentos e hábitos alimentares para reduzir os danos climáticos e a perda de biodiversidade; Surgimento de novas bactérias e novos problemas de saúde; Constatação de que os esforços e investimentos devem considerar as populações mais vulneráveis no mundo. ESG e propósito: comece pelo por quê “Propósito alinha estratégia, cultura e marca” (…) “As transformações não podem ser apenas estrategicamente focadas. Elas também devem envolver o coração e o lado das pessoas do negócio.” (Forbes) Toda empresa tem, ou deveria ter, um propósito declarado ou implícito – uma razão de ser, que a torna única, diferenciando-a das demais, uma proposta de valor que vai além do lucro. O propósito ajuda a responder à pergunta: “O que a sociedade, empregados, clientes e demais partes relacionadas perderiam se essa empresa deixasse de existir?” Não se trata aqui de produtos ou serviços de qualidade, ou da riqueza que distribui (ou compartilha). Vai além dos resultados tangíveis constantes em balanço. “O propósito âncora da organização, dando aos trabalhadores um senso de “por quê” eles fazem o que estão fazendo. O “porquê” transforma auto interesse em interesse compartilhado”. (Korn Ferry). “Uma declaração de propósito significativa é nítida e clara. É uma declaração que articula não apenas porque você existe, mas quem e como você está fazendo uma diferença única para aqueles que você serve, para suas comunidades, para seus clientes, para suas partes interessadas. Na verdade, é uma declaração que inspira e, idealmente, transcende o tempo.”( Korn Ferry) O propósito se traduz na preocupação constante com os aspectos humanos, do indivíduo à humanidade em geral, em uma visão contrária ao individualismo. Tem como foco o ser humano. Privilegia o bem estar, a inclusão e a igualdade, preserva o meio ambiente, leva a uma atuação ética, íntegra, que inspira confiança, que exerce poder com humildade. Conforme destaca a Deloitte: “Acreditamos que, quando incorporado na estratégia, cultura e operações diárias da organização, o propósito realmente gera valor para a organização e suas partes interessadas. No entanto, embora haja evidências que sugiram que as organizações entendam a importância do propósito, dada a crescente ênfase na ação social de investidores e outras partes interessadas, também observamos que as organizações muitas vezes lutam com a natureza intangível do propósito. Pode ser um desafio tanto medir o propósito quanto incorporar o propósito nas principais operações de negócios – mas não fazê-lo tem custos. Corre o risco de alienar os funcionários que querem que sua organização mostre propósito, bem como os clientes que querem comprar de uma marca cujos valores se alinham com os seus. E, se o propósito é meramente falado e não vivido, pode abrir a organização a alegações de purpose washing ou green washing.” O entendimento do propósito, facilita o alinhamento dos empregados com os objetivos das empresas, sua visão e missão. O senso de propósito disseminado ajuda a direcionar decisões e ações, de forma consistente, coerente. Segundo a McKinsey: “Apesar desses desafios, nossa pesquisa descobriu que 70% dos funcionários disseram que seu senso de propósito é definido por seu trabalho. (…) “O resultado é que, embora as empresas e seus líderes possam ter uma grande influência sobre o propósito individual de seus funcionários, eles têm controle direto limitado sobre ele. As empresas, portanto, precisam encontrar os funcionários onde eles estão, a fim de ajudá-los a otimizar seu senso de realização do trabalho.” De acordo com a Korn Ferry o propósito é o primeiro de 5 pilares que tem como foco as pessoas nas organizações : “Propósito é mais do que apenas as palavras em um relatório anual de ESG e Sustentabilidade. Todo mundo precisa ter um propósito próprio. Quando bem sucedido, ele está incorporado em tudo o que você faz dentro de sua organização – é uma parte da fibra, parte do porquê, parte de tudo o que você toca. Ao fazê-lo com sucesso e quando você sabe que o propósito é de propriedade de todos, você o vê refletido em como você atende seus clientes, comunidades e talentos. Com o propósito no centro, todos na organização têm um papel em vivê-lo e possuí-lo.” Cabe às lideranças um papel especial na definição e disseminação do propósito, alinhado à estratégia e objetivos. Ao líder cabe “dar o exemplo”. Seu comportamento é um “espelho” para os demais. Alinhá-lo ao propósito é condição fundamental. Assim, o propósito se torna um agente motivador, inspirador para todos, direcionando as ações, influenciando as interações dentro e fora das empresas. O propósito deve ser comum a todos. A discussão sobre propósito e sobre ESG deve fazer parte da pauta da alta liderança, associada ao valor estratégico, traduzida em objetivos, metas e práticas. Trata-se de uma mudança de mindset, onde se privilegiam princípios e valores que têm como foco o ser humano para a condução dos negócios, em benefício de todos. As organizações em geral orientadas pelo propósito têm como prioridade a geração de valor sustentável, considerando dimensões que vão além das meramente financeiras, que colocam as pessoas (indivíduos, grupos e sociedade) realmente no centro, demonstrando de forma clara e transparente através de políticas e de ações seus compromissos duradouros, “olhando para o futuro”. .fb-background-color { background: !important; } .fb_iframe_widget_fluid_desktop iframe { width: 100% !important; }
Lições Aprendidas – Uma Prática da Gestão do Conhecimento Empresarial
https://dynamicaconsultoria.com.br/wp-content/uploads/2022/12/audio_blog_15dez.mp3 Aprender com tudo o que deu certo ou que não deu certo, é um esforço contínuo ao longo de nossas vidas. E isto vale tanto no âmbito profissional quanto no âmbito pessoal. Neste texto, vamos tratar de lições aprendidas em projetos de GMO. As lições aprendidas são as informações documentadas que refletem as experiências positivas e negativas de um projeto. O principal objetivo é justamente entender e identificar tudo o que não deu certo para num futuro próximo não repetir situações semelhantes. É uma mentalidade que deve ser fortemente encorajada pela liderança desde os primeiros dias do projeto. Assim como cada empresa é única, também são seus projetos de GMO e, com certeza, as novas experiências vividas. Mas, ter um documento com lições aprendidas ao longo de outros projetos é algo extremamente valioso e que – se bem utilizado – pode poupar algumas noites em claro ou dores de cabeça. É possível aprendermos tanto com nossas próprias experiências de projeto quanto com as experiências de outros profissionais em outros projetos. Mas você deve estar se perguntando: “Como utilizar essas lições aprendidas? Qual o momento certo de olhar para essas experiências e listar o que fazer e o que não fazer? Indicamos que as lições aprendidas sejam anotadas desde o primeiro dia de projeto e discutidas de tempos em tempos. O envolvimento da liderança da Gestão de Mudanças Organizacionais, dos membros das equipes e dos líderes em todo o processo, estimulando reuniões periódicas para discutir o conhecimento adquirido e como utilizá-lo faz uma grande diferença no andamento do projeto. E para que tudo fique realmente amarrado ao planejamento, é importante que o que foi discutido seja incorporado ao planejamento (se necessário). Ao identificar as lições aprendidas, a equipe envolvida passa a ter clareza sobre os riscos da mudança. É importante que a equipe enxergue as lições aprendidas como construtivas e a liderança encoraje as partes interessadas do projeto a usar o processo, as ferramentas e os resultados. Segundo SBGC, um processo de lições aprendidas deve estimular a participação e a contribuição de todos os profissionais, garantindo o adequado tratamento dos registros, seu armazenamento, atualização de seu conteúdo e facilidade de acesso e consulta. Abaixo listamos as cinco etapas: identificar, documentar, analisar, armazenar e reutilizar. Etapa 1: Identificar as Lições Aprendidas Aqui, os envolvidos no projeto devem identificar comentários e recomendações que possam ser valiosos para projetos futuros. Para obter os melhores resultados, as sessões de lições aprendidas devem ser facilitadas por alguém que não seja o gerente do projeto. As importantes perguntas a serem feitas nesta etapa são: O que deu certo? O que deu errado ? O quê precisa ser melhorado? O que precisamos incorporar nesse contexto? Etapa 2: Documentar as Lições Aprendidas A segunda etapa do processo de lições aprendidas é documentar e compartilhar as descobertas. Criar uma base de conhecimento – como uma “Biblioteca de Lições Aprendidas”. O trabalho pode ser feito em equipe – de forma colaborativa e ficar disponibilizado para toda a empresa. Assim, equipes de outros projetos podem aprender e também alimentar a “Biblioteca” quando necessário. O importante é apresentar uma visão geral do que deu certo e o que não deu certo naquele determinado período de tempo. Praticamente um resumo dos pontos fortes do projeto (o que deu certo), pontos fracos do projeto (o que deu errado) e recomendações (o que precisa melhorar). Etapa 3: Analisar as Lições Aprendidas A terceira etapa do processo de lições aprendidas é analisar e organizar as lições aprendidas para aplicação dos resultados. Às vezes, a análise é mais informal, pois a equipe decide o que pode ser feito com as lições aprendidas. As informações são compartilhadas com outras equipes durante as reuniões organizacionais. Melhorias nos processos de comunicação e engajamento de colaboradores ou necessidades de treinamentos são frequentemente identificadas como resultado de recomendações de lições aprendidas. Etapa 4: Armazenar as Lições Aprendidas A quarta etapa do processo de lições aprendidas é armazenar em um repositório. Na maioria dos casos, as organizações não possuem um repositório dedicado de lições aprendidas. Os documentos de lições aprendidas são armazenados junto com outros documentos do projeto, normalmente em uma unidade compartilhada ou em alguma forma de biblioteca do projeto. É importante que se crie um local dedicado às lições aprendidas para que seja alimentado toda vez que houver relatório com informações relevantes do assunto. Etapa 5: Reutilizar os Aprendizados A etapa cinco do processo de lições aprendidas é recuperar para uso em projetos, iniciativas e na gestão. Desta forma, a empresa passa a ter uma “Biblioteca” dedicada às Lições Aprendidas dos seus projetos e que pode ser muito útil para o momento atual e futuro. Criar uma “Biblioteca” de Lições Aprendidas deveria estar na pauta de toda organização. Esta mentalidade deve ser inserida na Cultura da Organização. Ao estudar um assunto e adquirir o conhecimento, o profissional se torna cada vez mais apto e bom no que faz, justamente por fazer sempre e aprender tanto com os erros quanto com os acertos. Tal profissional se torna ainda melhor no que faz ao compartilhar seus conhecimentos com outros profissionais – pois uma troca de informações enriquece tanto quem dá quanto quem recebe. Dicas da Dynamica: Coletar as informações do que deu certo e do que não deu certo deve ser um processo vivo, interativo e colaborativo. Nunca um processo burocrático e cheio de regras; A “Biblioteca de Lições Aprendidas” existe para ser consultada sempre que necessário, ou seja, é para ser reutilizada como fonte de informação com o objetivo de fazer sempre o melhor do que já foi feito; As Lições Aprendidas fazem parte do processo da gestão do conhecimento empresarial e podem ser usadas em vários momentos da organização; É importante compilar os dados da “Biblioteca de Lições Aprendidas” de forma interativa e colaborativa. Cada participante pode contribuir com sua visão de cenário e ideias criativas. Somos especialistas em estratégia, cultura, liderança e mudanças. Conte com a gente! Todo mês novos conteúdos em nosso blog e redes sociais. Acompanhe! .fb-background-color { background: !important; } .fb_iframe_widget_fluid_desktop iframe { width: 100% !important; }