Quarta, 14 Outubro 2015 11:51

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Seminário Diálogos 2015: os profissionais discutem os principais temas de GMO

 

Conheça as principais questões que marcaram os debates sobre o mercado, as organizações e as competências sobre a Gestão de Mudanças Organizacionais.

Nos dias 16 e 17 de setembro de 2015 aconteceu, em São Paulo, a 3a edição do Seminário Diálogos – Conduzindo Mudanças Organizacionais, evento produzido pela Dynamica Consultoria e considerado o principal encontro dos profissionais de GMO no país. Formado por quatro painéis temáticos (dois em cada dia), o seminário contou com a participação de especialistas que apresentaram cases e ferramentas que podem auxiliar os gestores da mudança.

Desafios às organizações
O primeiro painel GMO e visão de contexto: o mercado, as organizações e as Mudanças Organizacionais foi marcado com a presença dos palestrantes Marco A. Antonio, que falou sobre os desafios atuais das organizações e como as mudanças de contexto externo mantêm vivas as empresas, e Ana Maria Rossi, que trouxe os últimos indicadores levantados pela pesquisa da International Stress Management Association (Isma-BR) relacionados às chamadas doenças organizacionais. No painel Convergência das técnicas: o que nos une na busca das transformações necessárias, apresentado na parte da tarde do primeiro dia, especialistas em diversas ferramentas fizeram suas apresentações. Para conhecer melhor sobre o primeiro dia do evento, clique aqui.
No final de cada painel aconteceu um debate sobre os temas apresentados e as principais questões abordadas você acompanha conosco.

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Fabiano Saninno, Andressa Miashiro, Helena Miyahara, Denise Eler e Lilian Ramos

Fale sobre a estratégia das ações que você apresentou e sobre o PMBOK (Project Management Body of Knowledge).

Fabiano Saninno, especialista em gerenciamento de projeto: As práticas de gestão de projetos costumam olhar apenas para os projetos e, nesse caso, existe uma limitação na abordagem com a liderança. É necessário pensar nas pessoas e entender o que vamos precisar delas. O gerente de projeto precisa saber o que vai querer das pessoas que estarão envolvidas no projeto.

Como fazer com que o líder perceba a necessidade de fazer coaching?
Andressa Miiashiro, especialista em coaching:
O coachee chega por meio do RH ou por meio dele mesmo, que sente necessidade de ir além. Quando vem pelo RH, a instituição percebe a necessidade pelos resultados de avaliação de desempenho ou 360o. Geralmente é um líder de resultado, mas a um preço muito alto. Há também o líder que não entrega e o RH já fez várias ações de capacitação sem resultado. O próximo passo do RH seria aplicar o processo de coaching. Há líderes que chegam pelo incômodo. Estes, por vezes, recebem a avaliação e sentem que têm uma trava. Nesse caso, muitas vezes, não sabem exatamente o porquê, mas se sentem incomodados.

Como é a formação, duração e como acontecem as reuniões Action Learning? Que tipo de problemas se trabalha? Tem evidências numéricas para o êxito do Action Learning?
Helena Miyahara, especialista em Action Learning: A formação é curta (uma carga horária de 8 horas durante 6 dias) para absorção do modelo e obtenção da certificação. O Action Learning pode ser aplicado em uma única ou várias reuniões. Minha sugestão é que aconteçam entre 5 e 8 reuniões no máximo. Em uma reunião, muitas vezes, não se chega ao consenso do problema. É necessário apenas que seja importante, urgente e que faça sentido para quem vai trabalhar o problema na reunião. Pode ser técnico ou comportamental, mas não é terapêutico.

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Sabe-se que nem sempre podemos usar grandes soluções para atacar pequenas causas. Até que ponto o Design Thinking é uma bazuca para matar uma formiga?
Denise Eler, especialista em Design Thinking: Desing Thinking é para gerar inovação. Tudo o que puder ser tratado com mais imagem e menos texto é o ideal. Auxiliamos a pensar como as pessoas podem usar menos palavras e apresentar mais imagens? Como fazer isso para cada público? Quando se faz uma apresentação boa o tempo é menor na construção.

A universidade, o mercado e Casos de sucesso em GMO
Com o intuito de aproximar as organizações do mundo acadêmico, a Dynamica Consultoria convidou a Profa. Dra. Dagmar Silva Pinto de Castro para abrir o painel A jornada de mudanças nas empresas: desafio do profissional de mudanças na construção de uma cultura transformadora, no segundo dia do evento. Ela abordou a importância dos estudos organizacionais e da multidisplinaridade para manter o equilíbrio entre as técnicas, o processo de planejamento e o envolvimento das pessoas para a sustentação das mudanças.
Outras apresentações do dia 17 foram baseadas em casos de sucesso das seguintes empresas: Eliane Satie da Porto Seguro, William Miranda da Eletrobras, Marcia Baggio da Syngenta, Renan Silva da Serasa Experian, Ariane Bacin da Iguatemi, Kika Mandaloufas da Toke e Crie e Paulo Vassalo da Leroy Merlin. Leia matéria completa sobre o segundo dia do evento aqui.
Assim como no primeiro dia, os palestrantes foram convidados ao final de cada painel para debaterem com os participantes por meio de perguntas e respostas. Veja aqui as principais questões levantadas no último dia do evento.

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William Barreto, Eliane Satie, Márcia Baggio, Profª Drª Dagmar S.P. de Castro e Fátima Caselli

Sobre o cinismo organizacional e o discurso diferente da prática: por que acontece e como tratar ?
Dra. Dagmar: Cinismo é sinônimo de resistência, talvez por ter passado por experiências anteriores negativas. O ideal é tentar identificar o momento em que houve a experiência negativa. É necessário analisar os processos em implementação com a ajuda e a observação de terceiros.

paticipantes2GMO de terceiro e GMO próprio? Como orientar gestores para aplicação do plano de ação ?
Eliane Satie: É importante trabalhar direcionado pela metodologia. Planejar, atuar e garantir a realização das atividades. Garantir que as ações aconteçam. Ter acompanhamento no início e não ficar apenas no campo da sugestão.
Marcia Baggio: Depende de qual é o grau de maturidade da empresa em relação à GMO. O ideal é mostrar o trabalho aos poucos, em pequenos projetos, dando visibilidade ao resultado.
Dra. Dagmar: O plano de ação tem a função de construção. O ideal é construir algo com identidade. A área tem que buscar ser reconhecida e que o processo faça parte do cotidiano da empresa.

Qual a importância da participação do profissional de GMO no planejamento estratégico da empresa?
William Miranda: As visões são as intenções da empresa. Às vezes os profissionais se deparam com incoerência no planejamento. No nosso caso, a GMO estava contemplada no planejamento estratégico da Eletrobras.
Marcia Baggio: Mostrar que a implementação e realização de pontos da estratégia são possíveis somente com a avaliação da GMO. Cada unidade de negócios é uma vertical na empresa.

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A partir da  esquerda: Paulo Vassalo, Ariane Bacin e Renan Silva

Há conflitos na definição de papéis e responsabilidades para GMO e GMI?
Paulo Vassalo: Não há conflito pois desde o início foram definidos os papéis e responsabilidades entre todas.

Como foi a dinâmica de aplicação de assessment (identificação de potencialidade e talentos do colaborador)?
Ariane Bacin: Para o projeto inicial foi feito um check list com as principais questões e padrão por público. Este foi o diagnóstico inicial.

paticipantes3Como é o processo de criação da GMO dentro de uma corporação?
Paulo Vassalo: Na Leroy Merlin houve dois momentos. Quando iniciamos o projeto, em 2014, houve problemas. Só mudou com a boa experiência que obtivemos durante o processo de implementação do SAP. É importante insistir com o processo e mostrar resultados. Em reunião recente os executivos demonstraram preocupação com questões de mudanças para as equipes das lojas Leroy Merlin Brasil.

 

Como é hoje o papel do gerente do projeto (PMO e GMO, juntos e misturados)?
Renan Silva: O modelo ideal seria ter um gerente para cuidar tanto do projeto quanto das mudanças. Na prática, faltou patrocínio para a capacitação de modo homogêneo entre as qualidades, apesar de haver a ciência da importância do projeto em atuar de modo junto e misturado. Com isso ainda não conseguimos formar um case de sucesso no qual mantemos um gerente tanto para PMO quanto GMO.

Quais as dificuldades e as oportunidades que você viu nos pares para fazer a “virada” para GMO? Como mostrou que GMO é bom para a empresa?
Paulo Vassalo: A visão da GMO é nova e não madura. Aprendemos o que é GMO na vivência da dificuldade que os executivos têm, no geral, para comprar a necessidade do agente de mudança para conseguir implantar um projeto. No nosso caso, os pares, dentro da TI, achavam bobagem. Quanto mais técnica a área, mais dificuldade há de se convencer que o lado humano é importante. O que ocorre são os casos práticos.

paticipantes4Como é feito o casamento do PMO e a GMO quando a área não tem a competência PMI?
Ariane Bacin: Caso prático atual: nem todo mundo possui conhecimento básico em projetos. O que é feito? Fazem coaching em gestão de projetos para os usuários-chave essenciais. Em alguns casos isso é levado em consideração como risco para a implantação do projeto. É sim um gasto inicial de energia.
Renan Silva: Na Serasa o projeto é gerido por um PMO que é contratado por ter competência para isso. O PMO garante que o que é preciso para ser entregue será feito. Algo que aprendemos foi a simplificar siglas e métodos. Alguém do RH não precisa saber o que é matriz de risco, mas sim entender o que pode dar errado. Saber adequar as situações e as nomenclaturas por público.
Paulo Vassalo: A Leroy Merlin Brasil possui um gestor de sistemas e um gestor de negócio, ambos com foco na entrega. O gerente de sistemas não possui as qualidades de PMO e de GMO, por isso há um PGP para fazer este trabalho. O convívio entre PGP e GMO é tranquilo, pois faz parte das atividades deles interagir e entender as atividades um do outro. O ideal seria ter um Gestor de Sistemas que conhecesse PMO e GMO.

O que acham da liderança "por meio de perguntas"?
Ariane Bacin: Fazer perguntas é fundamental para que as pessoas possam encontrar as respostas. É fundamental o líder perguntar e não dar a resposta pronta para que possa formar novos líderes.
Paulo Vassalo: A Leroy Merlin Brasil possui a Liderança 3.0, que busca esta característica em toda a liderança, fazendo com que o time encontre as respostas. A missão é de desenvolver estas qualidades para toda a liderança.
Renan Silva: Quando se pensa em questão de documentos (business case), a quantidade de perguntas faz com que haja reflexão sobre o assunto. A mesma coisa quando houve o início da GMO na empresa, sempre por meio de questionar o “por quê” das coisas.

Processos e mudanças, como isso funciona na Leroy Merlin Brasil e dentro da TI? E como são as métricas de atuação dentro dos projetos (em quais projetos atuar)?
Paulo Vassalo:  Analisar o projeto de negócio e definir qual a abordagem da GMO neste projeto (consultivo até a gestão). Sobre processos, a Leroy Merlin Brasil dividiu processos de TI e corporativos. Sobre TI, a GMO atua em processos que envolvem TI. Neste caso, a GMO TI define como será a atuação dela e da equipe para aquele determinado projeto. O resultado da mudança não foi feito até então. Agora, com este novo modelo implantado pretende-se avaliar a rentabilidade das ações e dos resultados obtidos, acompanhando a dinâmica da implantação da mudança. Muitos dos impactos são tratados com o tempo, pós-GoLive. Alguns indicadores são mais táticos (provas para nível de aprendizado, quantidade de chamadas após implantação, por exemplo).

Acompanhe a cobertura completa do evento: 16 de setembro   17 de setembro

Visite o site oficial do evento aqui.

Conheça os sites das 3 edições do seminário Diálogos aqui.

 


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Seminário Diálogos 2015

16 e 17 de setembro
Club Transatlântico - São Paulo - SP


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Read 820 times Last modified on Quinta, 22 Outubro 2015 13:08

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